七力構建渠道競爭優勢

李政權

入刊理由:

營銷不僅僅表現在手段上,營銷其實也是學問。營銷專家從構筑優勢渠道入手,從優勢渠道擁有七項主要的競爭能力入手進行分析,來檢測自己已開發或準備開發的渠道,從而在市場中立足并發展。

所謂優勢,這當然是和對手比的,其核心就是競爭力。所謂優勢渠道,指的是相對對手更具競爭力的渠道。

我們又如何才能構筑起自己的優勢渠道呢?靠大?靠規模?在很早以前就已經告訴我們一個道理:僅靠大與規模,是造就不了渠道的競爭力的。而在我看來,渠道的規模甚至不能進入渠道優勢核心因素的行列。

現在,不妨讓我們來推開渠道競爭力的大門,看看它主要包括了一些什么樣的東西。

如下圖所示,優勢渠道應該具備七項能力,或者說應該擁有七項主要的競爭能力。自己在七項能力中的綜合評價越高,就說明我們的渠道競爭能力越強,優勢性特征越明顯。

下面,就讓我們對這七項能力有個大致的認識。

一、適應能力。

曾經有一個做茶的企業,認為在書店看書、買書的人是自己的重度消費人群,所以就開發了新華書店這個渠道。但結果呢?它的醒目茶一個月都沒賣出幾袋。

原因何在?買醒目茶應該去熱熱鬧鬧的超市、專賣店,而不是講究安靜與秩序、求文化與知識的書店。這就是這個醒目茶在書店失敗的一個主要原因。

顯然,我們這里談的是,渠道應該與自己的產品特征、主力消費人群的消費習慣及行為相適應的問題。但是,渠道要適應的并不僅僅是這些,它同樣還需要與自己所難以調度及使用的渠道運做資源及能力相適應。

請注意是“難以調度及使用的”,為什么這樣說呢?因為,象人力資源、銷售技能等等這些東西,都是可以調度、可以整合的,但這些因素應該是與自己的渠道戰略主動相適應,也就是說,專業銷售人手不夠,我們現在就可以去找,而不是讓渠道去適應它們。

二、暢通能力。

假如我們的產品就是壓在經銷商的倉庫流通不下去,假如我們等了三個月時間,經銷商將目標網點的鋪貨率也僅僅做到了百分之二十幾,我們的渠道有競爭力嗎?沒有!

假如我們發出去了500萬的貨,但三個月的總回款也不過200多萬元,我們的渠道有競爭力嗎?沒有!

假如對手又搞了什么活動,消費市場又發生了什么新的變化等等這些東西,都得不到及時而真實的反饋,我們的渠道有競爭力嗎?沒有。

很明顯,這里主要談的是物流、資金流、信息流的暢通。不過,同樣明顯的是,渠道的暢通能力,還和經銷商網絡的健全程度、品牌力的強弱、拉銷力度的大小及效果的好壞等等,有著密切的關系。

三、效率貢獻能力。

這里更多強調的是產出的問題。

假如我們能夠賣貨的網點,因為沒人維護和補貨,而沒有貨賣,不能賣貨的網點,卻浪費了我們太多的人力、物力、才力,我們的渠道就缺乏效率;假如我們開發了新渠道,而在用盡各種辦法之后,也無法將新渠道做起來,這新渠道也是缺乏效率的。

事實上,渠道就象高速公路,要效率高,就不能遇上車禍、路的塌陷和路邊山體的滑坡,也就是說,渠道系統的效率,是受到各個渠道環節,甚至是各個銷售網點的效率高低的制約的。

這告訴我們,要做好面上的工作,就需要從點上的、線上的工作找到突破。

四、控制能力。

控制?在渠道管理大有向渠道服務轉變的趨勢下,現在連談管理都困難,怎么能奢談控制?

可是,渠道控制力又強調的是什么呢?主要有三點:一執行、二規范、三穩定!

我們不妨試想:自己咬緊牙關,好不容易湊齊一點費用,費盡心力推行一場宣傳、促銷活動,到后來,宣傳促銷活動不但得不到有效的執行,費用還被經銷商侵吞;我們對昨天的竄貨還沒處理好,今天又出現了低價拋銷;前天才開掉一家經銷商,明天又要開掉這家經銷商,重新再找經銷商接手市場……時常出現這些問題的渠道,有控制力嗎?有競爭力嗎?沒有!

五、反應能力。

我們和任何經銷商打交道,都會在事先劃出一個圈圈,比如什么事能做,什么事不能做;什么事可以支持,什么事不會支持等等。只要經銷商不跳出這個圈子,它們想在里面怎么跳,就可以怎么跳,只要跳好就行了。

這強調的是什么呢?

它強調的是經銷商在工作中想辦法,而非是在政策上動腦筋的能力;它強調的是經銷商的市場運做及管理能力;它強調的是經銷商基于對自己產品及品牌認同度、重視程度上的積極態度與責任感。

比如,在我們產品的研發過程中,經銷商能向我們提供更多來自一線的信息;在我們的市場部搞出一個并不適合某個區域市場的促銷活動的時候,經銷商能夠結合當地消費市場及競爭態勢的具體情況,將這個活動改良成更有效果的活動來執行。

這些顯然都是好事。從這個角度來說,我們和經銷商的合作,并不僅僅是互補資源,還在互補市場智慧及實操能力。

六、成長能力。

2005年,將進場門檻高的國美、蘇寧等連鎖大賣場涼在一邊的日本先鋒公司,在中國家電市場遭遇了重大挫折。

為什么?因為先鋒公司寄予厚望的CAV音響公司旗下遍及全國各級市場的1000多家連鎖專賣店,用了半年多的時間,也沒有將其購入的1000多臺先鋒品牌的等離子電視機賣出去多少。

這背后隱藏的主要問題又是什么呢?消費者買電視的主流渠道是國美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場;CAV音響公司的1000多家連鎖專賣店,在消費者心目中長期形成的印象是:只賣CAV音響;同樣要命的是這個渠道還缺乏必須的消費引導和培育。

顯然,一個在目前僅僅適合當做補缺的輔助渠道,被拔高到高端等離子電視機的主渠道的位置上,是缺乏成長力的。

除此之外,有些由于消費行為的變遷和某些渠道的發展,而逐漸弱小的渠道,也是缺乏成長力的。比如,批發商環節就是這樣的一個例子。

當然,渠道的成長能力并不僅僅指的是某種類型或某個環節的渠道,具體到某一個具體的經銷商、終端商,也是存在成長空間的大小的問題的。

七、融資能力。

渠道存在的主要目的就是走貨賺錢,當然具備融資能力。但是,我們要提醒自己,渠道并非僅僅依靠走貨才存在融資能力,走貨之外的融資方式及能力的大小,正是衡量渠道優勢的另一重要因素。

在健力寶陷入困境的時候,其高層曾動用全國經銷商的力量解決緊缺的資金問題;格力90%以上的銷量來自國美等超級終端之外的自營渠道,但“自營渠道”僅僅依靠格力的力量是很難建立起來的,所以格力利用渠道的融資能力,和經銷商共同投資成立合資公司與專賣店;瀘州老窖在2006年年底,曾向旗下的8大經銷商募集資金凈額14509.5萬元,其辦法則是定向增發股票1228.4萬股……

所有的這些事例,都在向我們說明這樣一個道理:渠道的融資能力并非僅僅體現在銷售回款、壓貨積壓經銷商資金等等上面,還有許多是可以挖掘的,而這種挖掘將會極大的增強自己與經銷商的親密關系,提高渠道合力與做戰能力。

可是怎樣挖掘呢?格力的合資建渠道及現款現貨模式;瀘州老窖將經銷商向投資者轉變的模式;娃哈哈的“聯銷體”及保證金模式等等,都是可以參考的方式。

在我們對優勢渠道的七項能力有了大致的認識之后,現在,我們就可以試著用它們來檢驗自己已經開發或準備開發的渠道,看看自己渠道競爭力的高低,看看自己和對手的渠道差距主要來自什么地方,并為自己將渠道調整到更有競爭力的優勢狀態找到更具體的方向。

責任編輯:唐文華