物流變革管理在中國的探索

周煥波 王 平

[摘要]我國的企業變革管理研究尚在起步階段。本文對一家大型國有企業的運輸公司實施物流變革管理的研究表明，在大型國有企業中實施變革管理的首要任務是解放思想，明確目標，制定切實可行的方案，對方案認真加以實施。機制改革和有效人力資源管理是成功的變革管理的保障，弘揚正氣是確保企業和諧氛圍的關鍵。

[關鍵詞]變革管理現代物流案例分析機制改革弘揚正氣

[中圖分類號]F512

[文獻標識碼]A

[文章編號]1004-6623(2009)03-0099-03

[作者簡介]周煥波(1962-)，山東桓臺人，勝利石油管理局運輸總公司總經理，高級工程師。研究方向：運輸管理、物流管理、企業戰略管理。王平(1964-)，遼寧大連人，天津大學管理學院副教授，研究方向：物流與供應鏈管理、企業戰略管理。

一、研究背景

變革管理(change management)起源于上個世紀40年代心理學研究的一個分支，研究對象是如何管理人們對外界變化所作出的反應。自上個世紀90年代，變革管理開始被廣泛地應用于企業管理領域，包括企業戰略、運營管理、人力資源、組織行為和信息管理等等。變革管理常被定義為：參照預先制定好的一個模式對一個系統以可控制的方式進行改革的管理過程。變革管理研究的主要內容包括：開發變革管理的框架和模式，識別變革的需求，克服變革的障礙，制定變革管理的策略，確定變革的各個階段，定義變革倡導者所需的能力和技巧，以及考量變革管理的績效等。當公司需要進行根本性變革時，變革管理顯得尤為重要。即使是在西方發達國家內部，一些先進的管理理論與實踐經驗也無法在所有的企業當中得到成功的運用，他們同樣會遇到變革管理問題。由于中國企業在體制與文化等方面與西方企業存在著質的區別，因此開發符合中國國情的變革管理模式有著重大的理論與實踐意義。

本文從物流管理的角度，以一個大型國有企業所屬的運輸公司6年來從事物流管理變革的成功經驗為案例，對如何在國有企業中實施變革管理進行理論探討。

物流管理已從傳統的物流功能管理如倉儲與運輸管理，經歷一體化物流、第三方物流或物流外包等階段，發展到目前在整個供應鏈范圍內，提供采購供應管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、物流信息管理、包裝、裝卸與流通加工等物流增值服務功能的現代管理。

二、案例分析

中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司(以下簡稱：油田)到2008年底，已經先后找到75個不同類型的油氣田，累計探明石油地質儲量48.24億噸，天然氣地質儲量500.85億立方米，生產原油9.36億噸，天然氣399.35億立方米。原油集輸系統共有計量站2007座，原油大型聯合站57座，大型油庫3座，天然氣集輸系統共有集(配)氣站22座，污水處理站60座，年污水處理能力3.3億立方米，海上采油平臺98座。2008年產原油2777.5萬噸，工業產氣量7.7億立方米，已連續6年實現三級儲量過億噸。

勝利石油管理局運輸總公司(以下簡稱：公司)為勝利油田的二級子公司，承擔勝利油田的主要運輸任務。由于主營業務單一，長期以來一直處于虧損狀態。公司于2003年2月進行重組，將公司的中長期目標定位于戰略突圍、產業轉型和市場生存3個方面，制定并實施了結構調整、市場開發、多元發展三大戰略。至2008年底，公司實現收入8億元，是重組初1.34億元的5.97倍，年均增長35％，其中傳統的運輸業務僅占1/5；外部市場收入占到運輸總公司經濟總量的40％，是重組初期的9.3倍；運輸職工人均年收入比重組之初實現了翻番。

重組之初，公司新的領導班子分析運輸公司走過的歷程深刻感到，運輸之所以有很長一段時間難以走出困境，除受行業環境影響外，根本的問題是虧在觀念、虧在人心、虧在精神上。因此，他們決定把解放思想、轉變觀念作為扭虧脫困的第一件大事來抓，堅持用全新的理念為運輸找出路、謀活路，堅持“跳出運輸發展運輸”，不再局限于運輸既有的規模、產業和市場。領導班子解放思想主要是通過講責任、講正氣實現的，而中層干部解放思想主要是通過放手使用來促進其思想觀念的轉變，給想干事的人創造機遇，給能干事的人搭建平臺。職工群眾解放思想主要是通過發展實踐來帶動思想觀念的轉變，通過市場開拓、項目開發，讓廣大職工感受到發展靠自己、市場靠競爭、生存靠實干，不再怨天尤人。

公司的廣大干部職工在解放思想中創新了理念，為跳出運輸發展運輸提供了思想上的原動力。公司對既有的業務結構進行了調整，提出精干通用運輸、退出公共運輸、發展特色運輸、提升傳統運輸的基本方略。對競爭激烈、附加值低的社會通用性運輸市場，以鞏固為主，不再過多地血拼。對公共運輸，則根據地方政府政策擇機退出。對技術含量、安全標準、進入門檻高的油田?；防\市場，公司利用多年來形成的管理經驗，實現了油田成品油的集中拉運并進入原油拉運市場，并以此為基礎向社會延伸，形成了成品油配送、商品車配送等特色運輸項目。6年來，特色運輸由小到大，油氣運輸經濟總量擴張了8.5倍，整個特色運輸板塊于2007年實現收入過億元，已真正成長為運輸經濟的重要支柱。此外，公司還致力于提升傳統運輸的作用，構筑了由第三方物流向物流、服務、商貿一體化發展的物流發展格局。從2004年起步，以每年翻番的速度遞增，短短4年時間內產值實現過億元。2007年公司還與首都鋼鐵公司、日照鋼鐵公司簽訂了配送煤炭、礦石的合同，建立了長期合作伙伴關系。

在實施市場開發戰略方面，公司從市場開發定位和市場開發模式兩方面人手，首先抓住國家西部大開發的機遇，先后開辟了新疆、西南和魯南3個相對穩定的長效市場，形成了以東營為基礎，輻射新疆、四川、湖南、廣東、陜西、重慶、北京7個省區9個外部市場的網絡平臺。在市場開發模式上，不再單純地靠上設備、上車輛為主，而是多種渠道、多種方式并用，“靠管理掙錢，靠信息掙錢，靠腦子掙錢”。2004年剛進入新疆市場時，10多個員工中大多是下崗女工，既沒有帶去一臺生產車輛，也沒有帶上項目資金。她們憑借“勝利運輸”品牌和物流運作理念，整合社會車輛資源，承攬設備搬遷業務，迅速在西部站住腳跟。目前新疆市場的年經濟規模已達7000萬元以上。

在實施多元發展戰略方面，公司以原油及成品油為出發點，向其供應鏈的上下游環節提供增值服務，6年來，新上了化工、機加工、管道工程施工與配送、房地產開發、設備租賃和保險代理等項目。其中，化工產業具備了大發展的基礎，年經濟規?？赏麑崿F1～2億元；機加工產業在公司研發中心開發新一代齒條式抽油機(比原游梁式抽油機系統效率提高20％，已經獲得國家專利)后，產業層次得到較大提升。

在實施公司三大戰略的同時，公司還堅持以人為本，講正氣，樹新風，打造忠誠敬業團隊，從根本上為實現“跳出運輸發展運輸”總體發展戰略提供人力資源保障。6年來，累計為職工足額發放工資3.13億元，按時交納“五大保險”9312萬元，人均收入每年遞增3530元；累計投入3500多萬元改善了職工群眾的福利。公司在內部營造了“在團結干事中彰顯正氣，在廉潔勤政中樹立正氣，在敢于負責中弘揚正氣，在發展業績中體現正氣”的濃厚氛圍。

此外，公司還圍繞產業發展主線，強化資源整合，推進改革創新，從機制上為“跳出運輸發展運輸”提供保障。首先，公司打破原有體制框架和產權界限，構建了按產業板塊進行管理的新模式。其次，公司重新進行定編、定崗、定員，實施競聘上崗。第三，完善內控流程體系，積極推進精細管理。這些體制改革創新的措施，激發了公司的活力，釋放了干部職工的潛能，為運輸公司的大發展提供了源源不斷的動力。

三、結論

案例公司的成功實踐表明，在國有企業中實施變革，人的因素是最重要的。企業的高層管理者要明確變革的方向，下定變革的決心，充分放權，為變革的成功實施提供足夠的動力。機制改革和人員管理是變革成功的保障，是領導變革決心的體現。

變革要分階段分步驟實施。每個階段都要圍繞公司的總體戰略目標制定具體的實施方略，并以經濟效益為主要的變革業績測量指標。案例的三大戰略的實施是從傳統的主營業務(運輸)開始的，逐漸向深度(多方位的現代物流服務)和廣度(多元化經營)展開。對不同的業務，視其盈利能力的大小投入不同資源。

責任編輯：垠喜