海爾：理想主義變革

世界上本沒有路,走的人多了也便成了路。

——魯迅

張瑞敏,一個喜歡哲學的企業(yè)家,一個讀了不少書的學者,他始終走在中國管理科學的最前沿。關(guān)于企業(yè)家成功的秘訣,他的回答是“不斷提高素質(zhì)”。

我們需要的是擁有自主知識產(chǎn)權(quán),而不是替人做嫁衣;我們需要的是世界級的大企業(yè),而不是一群烏合之眾。我們需要的是“創(chuàng)造”,而不是“制造”。創(chuàng)造什么呢?尖端技術(shù)?靚麗設(shè)計?還是溫馨服務(wù)?對于張瑞敏來說,這已經(jīng)都是過去了,他的最新的想法是在模式上下工夫。張瑞敏在多年的實踐中,已經(jīng)認識到一系列花巨資的流程建設(shè)走了彎路,最好的流程是離客戶最短的流程,與此對應(yīng)的是,要建設(shè)讓一線團隊在現(xiàn)場解決問題的組織結(jié)構(gòu)也就是倒金字塔體制。去年和今年以來海爾多名高管辭職都與這項重大而深刻的改革有關(guān)。業(yè)界對此給予的評價更高,認為他的這種思路不但是中國本土企業(yè)的破局之路,也是領(lǐng)先于國際巨頭們的最大膽嘗試。

張瑞敏帶領(lǐng)的海爾集團搞流程建設(shè)已逾20年,但他坦承海爾的信息化建設(shè)雖然做的比較好,但也有一些困難,而且不是小困難。他大膽指出中國企業(yè)界上ERP系統(tǒng)97%都是有問題的。做ERP信息化流程建設(shè),分五個階段:第一階段,現(xiàn)場操作;第二階段,信息得到收集和管理;第三階段,崗位得到描述;第四階段,在崗位描述的基礎(chǔ)上進行績效考核;第五階段,組織建構(gòu)在以流程為中心的基礎(chǔ)上。理論上,達到第五個層級企業(yè)才算比較成功。但事實上,中國企業(yè)界普遍沒有達到這種境界。而在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先的海爾20多年的信息化建設(shè)經(jīng)驗,在他們內(nèi)部反省中也才僅僅做到第二階段,離ERP的要求還相距甚遠。但張瑞敏反思更徹底,他認為海爾的信息還沒有得到收集和管理。因為收集到的那些信息是不真實的,環(huán)境在一刻接一刻的變化,信息不真實,拿著那些不真實的信息來指揮工作和管理工作是不科學的。他指出,中國企業(yè)的ERP建設(shè)其實是一筆糊涂賬,出現(xiàn)了大問題。而反過來看,海爾已經(jīng)走出了之前跨國咨詢公司們忽悠一個概念,拉上幾個扯大旗的外國巨頭,國內(nèi)渴望先進和領(lǐng)先的企業(yè)就不惜巨資而買單的“怪圈”。

更加深入的是,既然統(tǒng)一的數(shù)字管理系統(tǒng)建設(shè)和流程建設(shè)不可能真實,那不如直接取消一線逐級上報,上面再層層批復的制度,把整個傳統(tǒng)的金字塔體制徹底倒轉(zhuǎn)過來。如果員工在最上面,他們最貼近客戶,最貼近現(xiàn)場,不管是生產(chǎn)、制造、設(shè)計、研發(fā),還是營銷、客戶、渠道商的交流,以及供應(yīng)商的交流,只要一線人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了問題,就可以當機立斷地拍板做一些事情,后面所有的體制都是來支撐一線的。張瑞敏的轉(zhuǎn)型,就是海爾要從生產(chǎn)、制造為主,轉(zhuǎn)到渠道服務(wù)為主。當然,這是一種違背商業(yè)傳統(tǒng)的變革,當一線團隊成為領(lǐng)銜人物時,作為服務(wù)人員的高管們的權(quán)利和重要程度也都被嚴重削弱,隨之而來的是待遇和榮譽感等都會降到新的低點,在這樣史無前例的打壓高管價值的變革中,高管們的辭職似乎很難避免。張瑞敏曾略顯得意地向媒體表示,帶領(lǐng)IBM走出泥沼的傳奇人物郭士納也曾試圖領(lǐng)導IBM走向這一條道路,但最終迫于壓力沒有實現(xiàn)。而海爾的變革似乎正在向全球企業(yè)界傳達這樣一個消息:連信息化巨頭IBM都沒有實現(xiàn)的夢想,在海爾正進行的如火如荼。中國企業(yè)家還有什么變革比這種模式變革更讓人興奮和驕傲的呢?

讓我們一起靜待張瑞敏培育的海爾這塊世界級企業(yè)試驗田能夠早日開花結(jié)果。