格蘭仕：夭折的轉型

　　一度急欲擺脫“價格屠夫”形象的格蘭仕，似乎又不得不回到老路上。
　　
　　梁昭賢，格蘭仕集團的執行總裁，一個家族企業的接班人。在父輩的陰影下，他在格蘭仕發動了一次產業升級和多元化的變革，希望借此來改變家族企業的命運，彰顯自己的能量。
　　雖然雄心勃勃，但從業績表現來看，梁昭賢顯然還不夠成功。他承認，自己在推動格蘭仕變革中有些“急于求成”，“以至于錯過了許多市場空間和機會?！?
　　
　　新舊沖突
　　
　　本來，梁昭賢十分渴望格蘭仕能夠擺脫“價格屠夫”的形象——格蘭仕微波爐通過價格戰獲得了全球50％以上的市場，但利潤率只有3％。但格蘭仕微波爐走向高端的決定，恰給了競爭對手喘息的機會，并給自己留下了后患。
　　事實上，在格蘭仕連續多年價格戰的打擊下，海爾、三星等家電品牌2005年前后紛紛選擇了退出微波爐市場，就連最強硬的對手LG也決定退出低端市場。據稱，美的董事長何享健曾感嘆，“如果微波爐再這么虧下去，美的就不要做了?！比欢?，就在這一年格蘭仕決定走價值路線，部分放棄了傳統的價格戰手段。
　　美的成為了最大的獲益者，憑借這一突如其來的好運，美的如今已經成為格蘭仕一個巨大的威脅，有調查機構的數據顯示，2007年，格蘭仕微波爐的市場份額已從53％下降至46％，而美的則上升為40％。
　　如果說格蘭仕在微波爐領域還能勉強守住領地，而格蘭仕的空調策略則是痛遭詬病。
　　早在2000年接手格蘭仕時，一直鼓吹進軍空調市場的梁昭賢就曾許諾，要讓格蘭仕空調重現微波爐世界第一的輝煌。梁昭賢上任4個月后，格蘭仕第一套空調下線，其決心可見一斑。而格蘭仕空調的開局十分驚人，第一年的國內銷售量高達27萬臺。但是，2001年，以春蘭為首的空調品牌率先降價，資本的大舉進入使空調業迅速由暴利轉入微利，尚未建立規模優勢的格蘭仕，面對突如其來的價格戰顯得力不從心。
　　梁昭賢不得不求助于外力?！白愿裉m仕請來了一群行業里的師爺后，他們一直說格蘭仕不專業，如果他們來操盤的話內銷可以做到300萬套?！备裉m仕常務副總裁俞堯昌說起這個依然氣憤難消。“于是他們一上任就把我們的人全干掉了。”
　　惡果不久就顯露出來。“我們在的時候，淡季的銷售回款還可以達到4.8億元，而他們來了之后，采取的還是與銀行三方承兌的方式，銷售回款也只有2億多?！庇釄虿f。
　　2005年，格蘭仕在行業里率先推出彩板空調?！斑@是一個重要的創新。但是那些人將它當高端賣，不推廣、不降價。如果給經銷商讓利，那是一個反轉的絕佳時機。”俞堯昌說。結果，時機卻在競爭對手的跟隨策略中溜走了。
　　除內銷之外，近些年格蘭仕空調的出口與美的、格力等品牌已經有了比較大的差距。俞堯昌將原因歸結到出口的價格過高。在俞堯昌看來，這是受了一些所謂的專家的蠱惑，明顯違背了格蘭仕以往靠規模價格取勝的策略。
　　后來，空降團隊離職，格蘭仕不得已只能起用原班人馬。但是，對如今空調的業績，俞堯昌只能評價為“有點說不出口”。
　　一直到2003年，格蘭仕與美的、格力的差距還并不太大。而如今，格力、美的空調銷售都已經超過了千萬套，總產值也都分別是格蘭仕的數倍之多?？照{依然是梁昭賢的心頭塊壘?！爸挥锌照{成功了，格蘭仕才是真的成功?！绷赫奄t表示。
　　
　　重拾價格戰？
　　
　　在外界看來，格蘭仕的變革太快已經成為了“問題源頭”。“自2005年之后，格蘭仕的空調操盤人員經常一年換數撥人馬?！币晃荒涿男袠I人士表示。與此相伴的還有組織架構的不斷調整。
　　俞堯昌認為，“現在格蘭仕要啟用格蘭仕原來的那種競爭策略，充分體現成本控制能力，做出高性價比的產品?！睒I界更愿意把俞堯昌的回歸看作是格蘭仕重拾價格戰的一個信號。
　　格蘭仕中國市場銷售總公司總經理韓偉本人卻沒有那么樂觀?！案裉m仕空調的問題冰凍三尺非一日之寒，短時間很難有多么大的起色。”
　　“微波爐制造的高度國際化與品牌戰略、公司治理本土化之間的不匹配，這是格蘭仕的顯性問題?！币晃恢槿耸空J為，“行業價值的戰略轉移必然引發企業組織結構、流程及事業結構的變革，這恐怕才是格蘭仕問題的核心所在?！保ㄕ裕骸吨袊髽I家》雜志2008年第23期 編輯：周南）