激勵(lì)“跟蹤”

　　長(zhǎng)期以來，可口可樂公司旗下的可口可樂瓶裝公司一直都很重視員工激勵(lì)，經(jīng)常為員工提供各類獎(jiǎng)勵(lì)，然而，公司的激勵(lì)政策有一個(gè)大問題：沒有人跟蹤這些政策的實(shí)施效果。
　　這讓員工覺得自己天然地?fù)碛羞@樣的權(quán)利，而不能讓他們?cè)鎏砉ぷ髫?zé)任感。在可口可樂的首席人力資源官安排Ceravalo調(diào)查全公司每年花了多少錢用于員工激勵(lì)之后，幾位公司領(lǐng)導(dǎo)都驚住了。“沒想到最后的數(shù)字竟然超過了200萬美元。”
　　此后，Ceravalo為公司制訂出了一套綜合的覆蓋全公司的員工“SPARC Rewards”激勵(lì)計(jì)劃。員工被授予SPARC卡（有Visa標(biāo)志的禮物卡），或者是在被上司提名時(shí)獲得SPARC積分。員工也可以將SPARC積分授予同事。積分可以兌換成物品、旅行券和VISA禮物卡。現(xiàn)在的做法是通過一個(gè)集中化的項(xiàng)目來實(shí)施，這使得公司領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)了解花了多少錢以及錢花到了哪里。Ceravalo說：“最重要的兩點(diǎn)是可跟蹤和可計(jì)量。”
　　銷售、客戶滿意、安全、健康、培訓(xùn)等等都可以通過SPARC系統(tǒng)來跟蹤，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目中出現(xiàn)的優(yōu)秀行為都提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。公司曾發(fā)起過一個(gè)針對(duì)卡車司機(jī)的名為“最佳減肥者”的健康項(xiàng)目，該項(xiàng)目對(duì)參與體重測(cè)量的個(gè)人提供獎(jiǎng)勵(lì)。這些人被分成幾個(gè)小組，集體體重減輕最多的小組將獲得SPARC積分。“當(dāng)他們被分成小組時(shí)，有趣的競(jìng)爭(zhēng)就出現(xiàn)了，比如一個(gè)小組拿著油炸圈餅誘惑另一個(gè)小組。”Ceravalo說。后來，這個(gè)項(xiàng)目獲得了極大的成功，每個(gè)參與者的體重平均減輕了10磅。
　　變革總是會(huì)遭到抵制，尤其是來自那些在公司工作了幾十年的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)以及多疑者的阻力。為了打消這些人的疑慮，Ceravalo的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)他們保證SPARC會(huì)花與以前同樣多的錢，而為組織帶來更多的價(jià)值——或是通過經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的形式，或是通過提高員工敬業(yè)度的形式。
　　與此同時(shí)，可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)給予每個(gè)團(tuán)隊(duì)一定程度的獨(dú)立性，允許他們自主決定在什么情況下給予獎(jiǎng)勵(lì)以及如何獎(jiǎng)勵(lì)，他們并不希望所謂的“集中化”就是意味著“非個(gè)性化”。
　　將SPARC項(xiàng)目與以前那些沒有進(jìn)入到該系統(tǒng)的項(xiàng)目相比較，Ceravalo可以證明那些老的項(xiàng)目沒有顯示出績(jī)效的提高。他說：“現(xiàn)在的做法可以讓我們思考，我們到底想通過激勵(lì)得到什么東西。”（摘自：《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》2008年第12期）