危機下哪些戰略更高明？

　　
　　當“冬天”成為誰也無法回避的經濟大氣候，當所有人有意無意地把“過冬”掛在嘴邊時，我們會發現不同企業“貓冬”的方式也大不一樣。尤其是在中國的跨國公司，在面對經濟危機這一變數時，猶如不同的棋手選擇不同應手一樣，有的增資、有的撤資、有的轉移陣地，盤面一時紛紛擾擾。
　　比如說，同樣是產業巨頭，英特爾、富士康這些電子企業，如同敏感的候鳥紛紛從長三角、珠三角往內陸遷徙；同樣是跨國公司，日立、松下則選擇了斷臂求生，裁員、減產、關閉工廠，韜光養晦；而有一家跨國公司、家裝巨頭百安居則選擇了逆市增資，在目前慘淡的中國家裝行業率先增加投資4000萬美金，成為行業內首家宣布以持續增長為目標增資計劃的企業。
　　在金融危機面前，究竟是什么導致了跨國公司的中國戰略差異如此之大？
　　有一部分在中國的跨國公司其實也是制造型企業，它們在中國的“賺錢”模式其實主要是依賴于中國廉價的勞動力。因此，它們就像經濟“候鳥”一樣，往往是擇“廉”而棲：當東部沿海較發達地區的成本、費用、人力逐漸貴起來之后，它們就遷往了成本更低的中西部地區。
　　而另一部分跨國企業其實是屬于商業型企業。這種企業的生存和發展往往依賴于消費市場，有市場才有生存空間，有市場上的人氣才有企業的持續發展，所以這樣的企業必須更加注重消費市場的變化，強調與消費者的溝通和互動，尤其是面對經濟寒冬時，必須要強化自己的優勢，創造出足夠的差異化和獨特性，不斷去挖掘擴大消費市場的規模，并做好長期的戰略規劃。
　　因此，我們可以看出，面對經濟危機，制造型企業的中國戰略實際上是“節流”，而商業型企業則往往選擇“開源”。 英特爾選擇從上海內遷到成都，百安居集中到發達地區，鎖定中心城市，不同的企業屬性決定了不同的應對策略。開源也好、節流也好，其實都是企業面對金融危機的自我選擇。
　　但是，哪一種戰略更高明呢？
　　直接選擇裁員、減產、關閉工廠的日系制造型企業雖說是出于保存自身實力的考慮，似乎無可厚非，但相比之下，確實也看不出來它們在應對危機時有更長遠、更清晰的未來戰略，只注重的是面對金融危機的短期應對策略。
　　而象英特爾這樣的IT公司選擇向內地轉移，以化解未來一段時期內的成本壓力，無疑是明智的，但終究不是長遠之策。因為未來面臨的問題必然是成本的再上升，靠轉移陣地這樣的方式希望擺脫危機，如同逐水草而居的牧民，始終是飄搖不定。
　　最合適的策略或許應該是更貼近中國市場。無論如何，在目前的金融危機下，中國市場仍是最讓全世界值得期待的一塊熱土，而中國消費者尚未釋放的強大消費能力足以讓任何一家企業保持足夠的信心和耐心。百安居的上級公司英國翠豐集團獨獨對中國市場率先增資，應該既是為了總結經驗、調整轉型，在寒冬里挺立，也是為了能夠積蓄能量，在未來中國更廣闊的市場上一展拳腳。
　　那些對中國市場沒有信心的企業，其實都是患了致命的“短視癥”。明智的企業都應該基于中國廣闊的市場和未來的潛力，有長期發展規劃而非注重一時一地之得失，這樣才能化危機為機遇，才能贏得大未來。
　　
　　李志起，北京CBCT品牌營銷機構董事長，中國品牌成長專家，中歐國際工商學院營銷學會顧問。