蘇寧的機會

　　2008年11月，國美電器創始人黃光裕被羈押，讓老對手蘇寧電器意外受益。但是面對日漸低迷的消費市場，以及集中度不高的行業格局，蘇寧過去依恃的戰略未來是否繼續有效？
　　消費者的信心和行為模式的變化將影響該行業的經營模式。經濟低迷時期消費者信心減弱，對各類電子產品的需求減緩。宏觀經濟及房地產市場將主要影響基礎家電，如空調、廚衛的消費。消費者對彩電、冰箱、洗衣機、以及音響等家電更新換代的需求會受因消費信心降低而延遲。小家電以及通訊產品的消費彈性則比較大。
　　網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為。2007年底，中國的網民已超過2.1億，龐大的網絡群體逐漸改變著人們的消費習慣。2007年淘寶網交易總額突破433.1億元，這一數字高于華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國第二大綜合賣場。淘寶網商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
　　零售行業渠道運營成本的變化將催化行業內的結構變化。如果渠道運營成本如勞動力、租金、運輸、能源水電等都可能提高，那么行業的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉的壓力而降低，反之亦然。連鎖經營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應資源，發揮了規模的優勢。行業總體盈利能力下降的情況下，連鎖經營因為渠道優勢將會得到更高的市場份額。
　　如果個別主要競爭者短期面臨發展停滯，行業競爭格局可能醞釀大的變化。國美作為蘇寧的主要競爭者，其停滯或變化對市場份額的分配產生著直接的影響。自1999年家電零售進入連鎖時代以來，蘇寧和國美在一系列角逐中重新整合了行業中其他連鎖店的勢力，終于在2006年開始形成了在市場上獨占鰲頭的局勢。中國連鎖行業集中度還不是很高，蘇寧雖然業績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。國際的巨頭百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。
　　蘇寧基本上堅持了走差異化的戰略路線，追求通過服務上的差異區別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現了蘇寧差異化戰略的經營思路。最早時期，蘇寧以服務制勝空調市場的銷售經驗已經體現了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結合了蘇寧連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環境、服務導購、開放式體驗陳列等細節上賦予了蘇寧連鎖店創新和國際化的形象。
　　在供應商方面，蘇寧積極的促進“合作共贏”。截止2008年中期，蘇寧擁有了近716家店面；規模經濟有助于蘇寧優化供應鏈，并提高和廠商的合作質量。依托SAP信息系統，2005年蘇寧實現與供應商B2B對接，使雙方實現數據共享、在線對賬、電子訂單等，節省了對接管理的時間和人力成本。差異化經營主要通過為消費者提供增值服務創造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅是由決定成本，它還體現了消費者的購買意愿，通過服務或創造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經營實現利潤的主要方式。通過差異化經營，蘇寧側重提高單店效益以取得良好的利潤率。
　　自黃光裕出事以來，蘇寧的走向及未來就成了業界關注的焦點。或許，這對于蘇寧來說，是一次霸領中國家電市場的良機。
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