安踏借危機騰飛

　　“你別看這雙鞋只多了一個‘小火箭飛天’的小標志，其實穿上它很舒服的。”在北京安踏管莊店里，消費者何杰說，自己是一個有消費慣性的人，從上初中的時候就開始買安踏的運動鞋，安踏的性價價比很高。
　　正是因為有了像何杰這樣的消費者'在經(jīng)濟蕭條的陰影下。安踏體育用品有限公司2008年營業(yè)額增長了54.8％，達到46.3億元人民幣，毛利率也上升6.5％。而2008年中國運動品牌全行業(yè)的平均增幅為34％。
　　目前，安踏的市場占有率12％，位居中國本土運動品牌第二。
　　此外，安踏在2008年最令人佩服的是——漲價。按理說，當百業(yè)蕭條時，一般產(chǎn)品都會打折、促銷、降價，但安踏卻反其道而行，諸多產(chǎn)品均逆市漲價，而且幅度并不小。
　　自2007年7月在香港聯(lián)交所上市以來，安踏公司已經(jīng)連續(xù)兩年實現(xiàn)高增長。好業(yè)績在中國的制造業(yè)危機下更具特殊意義。
　　安踏體育用品有限公司副總裁兼新聞發(fā)言人張濤表示：“一個企業(yè)做得好，—定是在厚積薄發(fā)方面的積淀和貼近大眾市場需求等綜合因素的結(jié)果。”
　　2007年，安踏先后與NBA火箭隊球星弗朗西斯、斯科拉簽約代言，加強體育活動的贊助、重點產(chǎn)品宣傳及代言人贊助等整合傳播策略。而在2008年，安踏更是投入了營業(yè)額13.8％用于廣告和宣傳。2009年2月21日，安踏獨家冠名贊助的“CCTV體壇風云人物”在北京舉辦。
　　張濤首先將安踏的成功歸納為“橄欖效應”。所謂“橄欖效應”，指的是一般大眾消費者不會購買奢侈品牌，完全沒有品牌的產(chǎn)品由于元法取得消費者的信賴也瀕于滯銷，而安踏定位為大眾市場，并—直保持對品牌的專注，所以在經(jīng)濟蕭條時期取得好業(yè)績勢在必然。在此基礎上，安踏實施的是垂直整合的業(yè)務模式，公司全面參與品牌運營、渠道直銷和部分產(chǎn)品的生產(chǎn)。
　　另一方面，安踏也積極介入到體育用品的基礎研發(fā)領域。2005年，安踏贊助了CBA職業(yè)聯(lián)賽，由于籃球運動對產(chǎn)品的科技要求很高，安踏創(chuàng)立了中國第一家運動科學實驗室。至今，該實驗室已經(jīng)為公司貢獻了超過40項國家級專利，包括“舒感膠”、“專業(yè)運動員腳型資料庫”、“人體工學的立體剪裁”等。財報顯示，“舒感膠”已升級至“舒感膠Ⅱ”技術，進一步提升了運動鞋的減震能力。這些技術基本完成了市場化轉(zhuǎn)換，將陸續(xù)用于產(chǎn)品生產(chǎn)。張濤認為，隨著消費者越來越重視體育用品的功能性，安踏在運動科技方面的投入已經(jīng)產(chǎn)生了良好的市場效應。
　　安踏自己的這些經(jīng)驗總結(jié)也獲得了業(yè)內(nèi)人士的認同。
　　聯(lián)合證券紡織服裝分析師汪蓉指出，經(jīng)濟衰退讓消費者的購買力相對下降，安踏的中檔價位產(chǎn)品更貼近市場需求，銷售額大幅上升更多是規(guī)模效應的結(jié)果。“如同豐田汽車在石油危機中以節(jié)油的優(yōu)勢取得品牌突破一樣，在目前的經(jīng)濟危機下，安踏應該尋找契機實現(xiàn)騰飛。”但她也提醒到，在現(xiàn)有形勢下，很多高端品牌紛紛進入中低市場，這對于安踏來說也是一個挑戰(zhàn)。
　　其實，安踏也正在為騰飛做準備。2008年底，安踏啟動了未來的戰(zhàn)略研究，并與國際咨詢公司麥肯錫達成合作協(xié)議。安踏同時在進行管理提升，不但對ERP企業(yè)信息系統(tǒng)有很大投入，還將在產(chǎn)品研發(fā)、品牌提升上繼續(xù)加大投入。
　　張濤把企業(yè)運營比作彈鋼琴。在鋼琴的演奏中，鋼琴師不是彈響一個鍵就可以，而是需要每個手指和諧匹配，才能奏出優(yōu)美的樂曲。“面對目前的經(jīng)濟危機，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、管理基礎、品牌、運營、渠道方面都要經(jīng)得住時間的考驗，不耍花招，才是渡過危機的根本。”
　　“浮華退去之后，我們才會發(fā)現(xiàn)真正禁得住考驗的還是最真實的、最基礎的、最歷久而彌新的東西。”張濤說，“把握時機，當每一個浪頭打來時都能站在潮頭而不是被打人海底。為此，安踏繼續(xù)貫徹永不止步，的精神，這也正是安踏所追求的