關于轉制科技型企業發展戰略的幾點思考

　　隨著我國經濟體制改革的推進，我國的科技體制發生了深刻的變革。1999年3月，原國家經濟貿易委員會管理的10個國家局下屬的242個科研院所轉制工作正式啟動，拉開了我國科研院所大規模轉制的序幕。隨后，全國各地的科研院所的轉制工作也逐步全面鋪開。
　　在科研院所轉制的浪潮中，中國民航局第二研究所(簡稱民航二所)成為了轉制科技型企業當中的一員。轉制以來，民航二所以市場為導向，進行了一系列科技體制改革和內部機制改革，充分發揮自身在民航領域的綜合技術優勢，大力推進科技成果轉化和科技產業化，逐步跨上了良性循環的軌道，綜合經濟實力和員工收入水平有了大幅度的提高。與此同時，隨著國內民航業的開放與發展，競爭不斷加劇，各種制約因素和矛盾日益突出，二所面臨的困難與挑戰相當嚴峻。在此背景下，認真總結二所獲得的轉制改革經驗，分析當前面臨的機會與挑戰，并對未來的發展戰略進行思考與探討是十分必要的
　　
　　一、轉制后的困惑與挑戰
　　
　　(一)管理體制
　　在管理體制上，對外使用中國民航局第二研究所一個牌子，未反映出轉制后的企業性質，不利于參與市場競爭，同時主輔業沒有分離，大量非經營性資產未進行剝離，轉制后固定資產折舊壓力將使企業盈利水平大大降低，不利于企業融資進行良性發展。內部機構的設置尚不能完全適應企業的發展，需精簡合并，強化企業職能。
　　
　　(二)人事與分配制度
　　人事勞動分配三項制度改革尚待完成，未做到干部能上能下、人員能進能出。職工身份仍然還是事業身份，在職員工未實行全員勞動合同制。在工資制度方面轉制后執行的仍然是事業單位工資制度，不利于調動廣大員工的工作積極性。
　　
　　(三)財務管理
　　財務管理方面，全所仍然執行兩種會計制度，下屬公司執行的是《企業會計制度》，所部執行的是《科學事業單位會計制度》，清產核資并未進行，存在相當部分的虛資產，不便于轉制后企業折舊的計提和輕裝上陣。
　　
　　(四)市場競爭
　　隨著市場經濟體制的逐步建立和民航體制改革的不斷深入，市場競爭日趨激烈。民航二所現有的三大支柱產業，即機場電子信息、空管、航化等均面臨前所未有的競爭。諸如向IBM、SIEMENS、德國漢高等大型跨國集團以及國內的萬達、中航、中天等公司紛紛進入中國民航市場，對民航二所的市場開發形成了較大的威脅和沖擊。
　　
　　二、應對轉制的改革措施
　　
　　民航二所在深入學習國家針對轉制型科技企業的政策法規的基礎上，開展了廣泛的調研。在科技部和四川省科技廳等單位的幫助支持下，先后前往四川省化工研究設計院、南京自動化研究院等單位進行考察調研，學習其成功轉制經驗，收集了大量改革文件與資料。同時，二所發動了廣大干部職工，深入討論，轉變觀念，為轉制后二所的發展獻計獻策。在正式轉制后的5年關鍵期里，二所陸續進行了一系列的改革措施，保證了企業的持續快速穩定發展。
　　
　　(一)管理體制改革
　　企業運行模式的調整：設立一個實體，兩塊牌子的運行模式，即仍然保留“中國民航局第二研究所”的牌子，便于向國家有關部委、民航局申請科研立項等縱向項目經費，同時進行資源、人才整合、剝離非經營性資產，實行主輔業分離，組建了集團公司，面向市場參與競爭。資產關系上，集團公司是民航二所的子公司。
　　
　　(二)科研管理改革
　　進一步完善兩級科研開發體系，除所一級繼續保留科研中心外，各公司必須成立專門的技術研發部門，確保所、公司均有一支相對穩定的科研開發隊伍，以保障不斷推出新項目。建立成果和科技人員利益掛鉤的轉化機制，以穩定一支專職科技人員隊伍，瞄準跟蹤行業急需、國內外領先的尖端課題。
　　
　　(三)勞動人事制度改革
　　建立企業化的勞動人事工作程序和制度。實現全員勞動合同制，減員增效，下崗分流。職工能進能出，建立內部待崗和解出勞動合同制度。干部按照管理權限實行聘任制，特定崗位公開競聘，能上能下，開展轉崗交流，易崗易薪。
　　
　　(四)分配制度改革
　　改革現行工資制度，將原有事業單位工資改為企業崗位績效工資，建立不同檔次，拉開差距。設立市場、科研、管理突出貢獻獎，徹底拉開分配差距，重獎有功人員。
　　
　　(五)財務管理改革
　　取消了原有的事業會計制度，全所實行統一的企業財務管理制度。下屬公司由統一的財務結算公司實施監管，提高資金結算效率和監控力度。完善對下屬公司的考核辦法，制定更科學的評價體系，促使下屬公司快速健康發展。
　　
　　(六)市場機制改革
　　建立市場開發合同簽訂額與市場人員利益掛鉤的激勵機制，制定完善市場考核指標，鼓勵市場人員多簽項目。針對市場人員建立一套競爭淘汰機制，真正調動其市場開發的積極性。
　　民航二所自2003年轉制為科技型企業以來，通過一系列改革措施，煥發了生機和活力。目前二所的員工總數已經超過480人，比轉制前增加了一倍，科技人員占80％，碩士以上(含博士、博士后)人員占25％，中、高級技術人員占40％，具有享受國務院政府津貼專家17名。近年來二所陸續研發出多項具有廣闊市場前景的科研項目和產品，先后在民航空管、機場、航空公司等一百多個單位廣泛使用。2008年，全所實現銷售收入1.6億元，新簽合同2億元，是轉制前的4倍。近年來二所獲得了三項國家科技進步獎，還陸續承擔了國家自然科學基金重點項目、國家863重點項目以及民航局重大專項，已成為民航系統綜合實力名列前茅的綜合性科研機構，正朝著“民航領先、國內知名”的高科技企業集團、“民航一流、國內先進的科技創新基地”而穩步邁進。
　　
　　三、未來戰略的思考
　　
　　(一)目前環境態勢分析
　　在當前的新形勢下，隨著我國民航運輸業的持續快速發展，作為中國民航唯一從事應用開發的綜合性科技企業，民航二所的發展面臨著前所未有的機遇和挑戰。
　　未來幾年，中國民航業仍然將保持較高的增長速度，將會繼續投入巨額的建設資金。航空運輸年均增長速度保持在8％以上，航空運輸總周轉量將穩定在世界前3位。在當前的國際金融危機背景下，為了拉動內需中央政府將在機場建設上投入4500億人民幣，因此機場弱電和信息化項目市場的需求十分巨大。同時，隨著我國航空公司的綜合實力逐步增強，空中交通管制自動化建設力度的穩步增加，以及航空安全綜合保障能力的不斷提高，整個民航市場對航空化學類產品，空管裝備以及民航安保設備的需求將會顯著增長。再加上國家對轉制科技型企業在稅收、土地使用、外貿等方面的優惠政策，我所將在今后幾年面臨一個非常有利的外部發展環境。
　　但不可否認的是，我們將面對的困難和挑戰也是相當嚴峻的。首先，民航機場的屬地化改革是我所面臨的一個巨大威脅。因為我所的機場相關產品銷售收入占全所總收入的七成以上，而機場屬地化后，許多機場的管理者往往由地方委派，而他們經常為了扶持本地的企業而使我所產品的應用推廣遭遇困境；其次，空管自動化領域競爭日趨激烈。在空管領域，不僅歐美公司長期占據較高的市場份額，國內的多家公司也都在與我們爭搶市場，形勢相當嚴峻；第三，高速發展的民航業吸引了一大批原來并沒有從事過民航業務的國內外企業紛紛涉足這一領域，而這些新進入的競爭者為了盡快搶占市場，往往不惜血本，大打價格戰，導致我們為了中標不得不極度壓低報價，大大壓縮了利潤空間。
　　同時，雖然我所具有很多的自身優勢，比如：民航的行業支持、企業資質好、業績好、專業隊伍強和專業產品成熟等等。但是與國內外眾多有潛力的競爭對手相比，我們也存在以下一些劣勢：一是產品結構比較單一，工程類項目比重偏大，利潤率較低，發展不穩定；二是企業規模偏小，不利于長遠發展和風險抵御；三是科技投入嚴重不足，新產品研發的激勵機制不夠完善，未能形成良性循環的科技發展投入機制；四是資產結構不合理，固定資產所占比重偏大，流動資產不足；五是管理體系不完善，沒有建立較為完善的面向市場的企業管理體制、運行機制、成本控制體系以及人力資源管理體系。
　　
　　(二)下一步的戰略考慮
　　1、發揮現有優勢，擴大產業規模
　　抓住機場建設投入加大的機遇，充分發揮我所在信息集成系統和機場弱電系統設計、建設以及航化產品方面的優勢，盡快做大做強，實現跨越式發展。特別是我們不能把眼光局限于國內市場，要利用我們在產品質量和價格等方面的優勢積極開拓國際市場。比如，我們可以進一步加強機場弱電與信息系統在非洲的推廣和應用，并將航空化學產品推銷到北美、俄羅斯以及北歐等需求量較大的市場。
　　2、面向民航，提供科技支撐
　　隨著民航越來越重視行業科技的支撐作用，我所應充分發揮熟悉民航、關注民航的優勢，為行業提供技術服務和科技支撐，爭取獲得更多的穩定業務來源。通過民航局在我所設立的航化適航測試中心、農林航空測試中心、節能監測中心、空管實驗室等機構，積極爭取縱向資金支持，為行業承擔更多的項目和技術服務工作。
　　3、加快科技成果產業化步伐
　　利用國家和民航對科技成果產業化的鼓勵政策，加快科技成果的產業化進程，促進技術、產品的升級換代，培育新的市場需求，增強市場競爭力。
　　4、加大新興領域開辟力度
　　以空管和電子信息科研基地為平臺，整合現有資源，重點開辟航空安全、節能減排新領域，著力開發技術含量高、市場前景廣闊、國際先進、行業需要的大項目。如要進一步抓好“機場行李自動分揀系統”、“機場場面活動引導和控制系統”、“機場控制區車輛和人員安全管理系統”以及“節能型LED助航燈光系統”等重大項目的研發和產業化推廣工作，培育新的支柱產業。
　　5、通過合作合資，壯大企業規模
　　通過與國內外有實力的企業，如機場集團以及科研院所結成戰略聯盟或合資組建新的專業公司等形式，壯大規模。比如，我們應該運用合作經營策略，爭取與越來越多的機場和航空公司尤其是大型機場集團和航空公司集團簽署技術服務支持合作協議，成為主要用戶的技術服務支持合作伙伴和首選產品供應商，同時克服機場屬地化和航空公司集團化帶來的威脅。
　　轉制后通過切實有效的改革措施，民航二所在管理和運作上已實現成功轉型，在規模和效益上已經邁上了更高的臺階。而未來幾年是民航二所實施“企業可持續發展”戰略、擴大企業規模、增強總體實力的關鍵時期，我們認為，只要堅持以正確的企業發展戰略為指導，始終堅持“以效益為中心，以市場為龍頭，以科研為基礎，以創新為動力”的建所方針，就一定能把我所建設成為多元產權結構，具有較強核心競爭力的現代化高科技企業集