惠普得失之間

從明星cEO卡莉到務實派cEO赫德，惠普近5年來的變化就好像涅槃的鳳凰，展現出了令人驚訝的新活力——但同時，也變得越來越難以琢磨。在一連串漂亮和穩定的財報以及愈發龐大的業務版圖背后，惠普已經牢牢占據了全球最大高科技公司的寶座，卻又在多個層面上，失去了處于該位置的公司所應有的擔當。對于赫德時代的惠普而言，引領全球高科技產業的技術創新并非其首要訴求。

在很多語境中，信息時代的IT技術正被越來越繁雜、令人眼花繚亂的互聯網應用邊緣化。盡管如芯片、IT基礎架構、服務器，筆記本等等硬件產品技術仍然是信息時代社會當之無愧的“幕后班底”，但軟件和服務卻早已取代了硬件而站到了舞臺中央。你可以說惠普早就意識到了這一點，但是換個角度，惠普似乎直到今天也并沒有真正承認這一點。

超過30次并購、1183億美元營收，在短短4年間，馬克·赫德把惠普打造成了世界上最大的信息技術提供商。當公司擁有足夠的現金流，可以做三件事：A、給股東分紅；B、回購股票，C、執行并購。長于成本控制的赫德常常用大量的數據和報表說服董事會，把選票投給C。

收購是近十年來惠普一直堅持的重大發展策略之一，其對康柏的驚人大并購已經被當做一個標志性事件寫入了史冊。而最近5年，惠普進行了空前密集的收購，其對象涉及個人計算、打印成像、IT服務等眾多領域，從收購在線照片服務商snapfish到IT服務巨頭EDS，赫德走的每一步都似乎有據可循——讓惠普更加貼近市場。

這也不難說明，為什么惠普2008年的財報會成為眾多高科技公司“萬綠叢中一點紅”。但是，股東贊賞的眼光就是惠普想要的一切嗎?赫德會不會把公司變成一個過分關注財務數據、固執已見的龐然大物?

這種擔心似乎有章可循。赫德上任伊始，就對惠普進行了大刀闊斧的改革，最為明顯的就是裁撤了與惠普商業利益不甚相關的研究部門。惠普實驗室的實驗項目從原有每年150個銳減到22個，研究員們開始需要寫商業計劃書，而以前的他們只需要向人們灌輸有趣的創意就可以了。“我們的研究項目要緊緊圍繞著公司的戰略走。”中國惠普研究院院長劉偉對本刊記者說。

事實還不止如此。在引領未來科技發展領域，比起發起者或者領導者，惠普更像一個追隨者，這從惠普起初對于云計算、物聯網等新興事物的謹慎態度可見端倪。2008年，IBM、微軟、思科甚至后起之秀的谷歌都在大踏步的往前走，對于新事物的鼓吹和投入讓他們成為未來藍圖的締造者，而此時的惠普正在忙于EDS的整合工作，專注于自我發展的惠普在他們面前漸漸失語。

“惠普已經被打上了消費電子公司的標記，這樣對于向往創新的工程師和科學家來說，惠普就不再是他們工作的首選了，這對惠普的長期發展不利。”谷歌研究院資深研究員吳軍曾在其所著的《浪潮之巔》中這樣評價惠普。惠普頭頂的高科技光環已經失去了往日的光彩，但這不重要，重要的是，在保持了良好的利潤率和廣闊的發展空間之后，惠普的品牌價值實實在在滑了個坡。

成績單

惠普曾被比作硅谷的縮影。

70年前，比爾·休利特(BillHewlett)和戴維·帕卡德(DavePackard)在帕卡德夫婦家的車庫創建了惠普，這個車庫創造了硅谷第一家也是最成功的一家公司。從售賣音頻震蕩器開始，惠普憑借不斷的發明和創新逐步進入到醫療儀器、個人計算機、服務器、打印成像、IT服務等領域，造就了今天的規模。當硅谷疲于.com的沖擊之際，2002年的惠普迎來了歷史上最大的一次震蕩一收購當時全球第二大PC制造商康柏，而主持這場并購的，是引來無數非議的惠普前cEO卡莉·菲奧麗娜。

鋒芒畢露的卡莉并沒有預想中成功，惠普的股東們對她的表現失望至極。在她宣布辭職的那天，惠普的股價意外的漲幅了10％。而接手惠普的，是與卡莉風格迥異的赫德。《商業周刊》在2006年10月的一篇封面報道中曾這樣描述卡莉與赫德的差異：“這兩個人的風格有著天壤之別。卡莉每次在公眾面前的亮相，都像是一場搖滾明星的演出，‘管理就是一場表演’是她的個人信條。而赫德則不會這樣——除非你寧愿耐著性子聽完一次長達9小時、詳細到甚至是瑣碎的業務報告。”

對數字異常敏感的赫德的確交給了華爾街和惠普董事會一串漂亮的成績單。憑借過人的成本控制手段和絕決的執行力，赫德領導下的惠普在2006年財年終于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成為了全球最大的高科技公司。

在截至2008年10月31日的2008財年，惠普全年銷售額高達1184億美元，同比增長13％，而在同一時期，微軟出現了23年來的首次收入下降，凈利同比下跌1／3；英特爾收入減少超過1／4，運營利潤同比大跌68％；戴爾、Sun、摩托羅拉乃至大部分日系高科技企業，都開始在赤字中掙扎。

并不是說惠普沒有受到影響，只是赫德盡力讓外界的影響降到最低。從這一點也能看出，赫德之前在硅谷所贏得的“復興高手”、“成本控制專家”的稱號絕非浪得虛名。在惠普前不久最新公布的第二季財報顯示，惠普各大集團中，PSG收入同比下降19％，IPG下降23％，ESS下降28％，但服務業務收入卻翻了一倍。

惠普的利潤結構正在發生根本性轉變。曾經支持惠普利潤半壁江山的IPG(打印與成像業務)正在逐步讓位于惠普服務。惠普服務業務的運營利潤為12億美元，而IPG運營利潤為11億美元。“通過不斷增長的交易渠道和EDS整合計劃的提前完成，我們的服務業務繼續實現強勁的利潤率。”與收購康柏后的狀況不同，赫德對EDS的收購不僅補齊了惠普在服務上的短板，還為公司貢獻了31％的公司收入和運營利潤的52％。而這一切，可能是惠普試圖轉型咨詢服務公司的先兆。

“要實現公司持續穩定的增長，赫德必須幫助惠普完成由硬件為主向軟件和服務為主的轉型。”兩年前，赫德空降惠普的時候，Technology Business Research的分析師Chris Foster這樣說道，“科技的未來并不是PC，也不是服務器，這一點從IBM的轉型就可以看出來。”

事實上，赫德正在引領者惠普向這一方向邁進，但與IBM相反，惠普并沒有剝離傳統業務，專心致力于服務市場，而是選擇了多條腿走路的方式。漫長的產品線和水平式的業務模式讓惠普躲過了金融危機的直接沖擊，但同時卻更加消耗了惠普作為高科技公司對于技術趨勢的領導力和洞察力——對戰機的貽誤，在有些時候會是致命的。

Annex Research的主席鮑勃·迪杰維克對于惠普的擴張并不十分贊賞，“馬克·赫德太著迷于公司規模，他的目標是使惠普成為最大的計算機企業。他做到了。但IBM的表現證明，大的并不一定更好。”

膨脹

并非越大越好——這是企業管理

咨詢專家羅伯特·M·托馬斯科在新作《并非越大越好》得出結論。在他眼中，企業真正的成長是開發出最大的潛能，而不是達到最大規模。它意味著進步，而不是趕超；它的動力是想象，而不是擴張……

那么不斷通過收購而膨脹的惠普呢?是對托馬斯科觀點的佐證，還是挑釁?

作為70年前在一間車庫里創建了惠普公司的兩位創始人之一的戴維·帕卡德曾經說過：“比爾(帕卡德的創業伙伴)和我并無意看到惠普變成一個龐然大物，因為許多公司死于比餓死還壞的消化不良。”創始人的擔心對現在的惠普來說，顯得多少有些多余，在經歷了無數次并購之后，赫德緊緊扣住了商業的脈搏，依靠充足的現金流和鮮明的市場策略，惠普從一個技術先驅搖身一變，成為了全球市場最為成功的“商人”之一。

即使是在經濟緊縮的艱難時期，憑借其巨大的采購能力，惠普也能把采購成本降到最低。“在采購價格上，我們有其他廠商所不具備的成本優勢。”惠普全球副總裁、中國惠普信息產品集團總經理張永利曾對媒體表示。

就連英特爾的cEO歐德寧也訝異，IT界幾乎從來沒碰到過像惠普這種規模如此龐大的企業，像IBM和戴爾這些大公司在不同時期也充當過其最大的元件采購商，然而，當這些公司的采購能力接近惠普時，他們會發現盈利變得越來越難，“惠普從服務器到手機無所不賣，我可以肯定馬克能從中找到一個獨一無二的商機。”

就在赫德執掌惠普的第4個年頭，Forrester Research公司的分析師FrankGillett給了他一個警醒：他(赫德)在任的前三年，一直是通過成本削減、業務調整和提高效率來保持公司業績增長的。惠普現在必須向新的盈利增長模式轉換，未來的利潤增長應該來自銷售增長和非成本削減的新模式。

赫德似乎對此早有準備，大手筆的收購就是惠普迎接未來的鋪墊。用赫德本人的話來說“如果你沒有足夠大的規模來保證收支平衡，你是無法制造出消費者想要的產品的。”

而緊貼市場的路線，也是惠普的另一項本領，這可以讓惠普和最終消費者的距離前所未有的接近。 “我們以前是以產品來細分市場的，現在慢慢已經過渡到以用戶來細分了，這是中國市場的變化規律。你不能再用產品去細分了，因為用戶的個性是越來越明顯了。”接管中國PSG業務以來，張永利對惠普“掌控個性世界”的營銷策略有了更深切的領會。

惠普最具活力的PSG部門一直承擔著為惠普貢獻市場激情的“任務”。對Vood00的收購增加了惠普電腦爭奪游戲玩家的競爭力；惠普2008年的新成員EliteBook，則直接指向了商業高端筆記本品牌ThinkPad；面向中小企業提供有針對性的瘦客戶機；為迎接3G時代的到來而推出的HP Mini系列上網本，也將“跨界合作”這樣的水平發展思路演繹到了極致；不僅如此，惠普還在大城市開了多家體驗店，并把Pc產品直接植入3C賣場。

而在惠普一向引以為傲的打印與成像領域，這種趨勢更為明顯。2007年，惠普用3億美元宣告了一個新時代的到來——你可以隨時隨地隨需的打印。而在這場聲勢浩大的營銷背后，是惠普對小到Snapfish這種照片服務提供商，大到工業超寬幅噴繪上Scitex的全方位整合。對于整個惠普公司而言，IPG就是其流程管理部門，在全球經濟陷入低谷之際，赫德把對內控制成本、精簡流程的要義外化，強化了打印對于提高效率的重要性，惠普正在向打印服務提供商慢慢靠近。

其實，真正能顯示公司實力與野心的惠普企業計算與服務集團TSG，除了幾項大規模的收購外，卻在人們的印象中表現平平。IBM在軟件與服務上的收益似乎代表著未來商業的發展趨勢，赫德試圖通過收購EDs來搭上這趟順風車。劉偉博士曾對記者透露，惠普已經畫好了未來發展的藍圖：把硬件做到最強、用軟件實現硬件的差異化、然后轉型為IT服務。

但在惠普轉型的過程中，太多的目光被惠普“個性化”、“簡約化”所吸引，市場乃至華爾街都在淡化惠普身上的技術色彩，而把這個新時代的“恐龍”當成一部不折不扣的印鈔機。消失的invent

惠普已經充分顯示了挖掘市場的潛能了，那么在技術創新領域呢?惠普似乎因為缺少“殺手锏”而總是陷入一種被競爭對手“圍攻”的境地，雖然在大部分情況下，惠普是勝出者。這種情況還能維持多久?

正如吳軍在書中指出的那樣：惠普雖然是一個大公司，但是它從來沒有領導過哪次技術浪潮。它是當年以半導體和計算機硬件為核心時代的硅谷的代表，而今天的硅谷，半導體已經變得越來越不重要，惠普已經不能代表硅谷的潮流了。

不過，對于赫德而言，他并不擔心自已被人形容成一個利潤至上主義者，也不介意別人對于他上任后惠普的發展方向開始向保持增長上轉變的種種看法。“我在Teradata工作的時候，大家都叫我‘增長狂人’，而當我出任NcR公司cEO的時候，我又獲得了‘成本削減機’的稱號，后來，我到了惠普，在這我成了‘工作狂’。毫不忌諱地說，我對某某人被貼上某某標簽這種事一點都不在乎，我只知道我們還有一大堆事情還沒做完。”

這或許是赫德和卡莉最本質的區別。卡莉在其自傳《勇敢抉擇》中，帶著濃重的情感色彩對自己的離職自我辯解到：“‘她就是喜歡招搖’，‘她不過是個做做營銷的小人物罷了’，‘和康柏的并購就是她的鬼點子，這事本來就不應該做’……這種負面的報道會無止無休地輪番轟炸，這樣的批評會讓事實、讓我所做出的貢獻、讓我給公司所帶來的積極變化完全被湮沒。”

事實證明，華爾街還是給了卡莉一個公正的評價。超眾的戰略眼光和公關能力讓卡莉給老惠普注入了新活力，但在掌管惠普之前管理運營的經驗匱乏，使她難以管理好這樣一家結構復雜、遺風盛行的大公司。卡莉留給惠普的，除了最大的PC集團之外，還有一個引人注目的改變：在惠普舊的LOGO的下面加了一個“invent”，并斥巨資在全球展開惠普“高科技公司”形象的瘋狂宣傳。

在分析機構Envisioneering集團研究主管Richard Doherty眼中，在商標中添加invent字樣對于惠普來說，“是一個莫大的諷刺”。在卡莉任職期間，惠普的創新能力就已經急劇降低，2004年惠普以1775項專利數居全美第4位，2007年以1466項排名第9，到了2008年，惠普只獲得了1424項專利，排名第10。而被惠普視為競爭對手的IBM，連續穩坐美國專利數第一寶座的時間早已超過了十年。

《華爾街日報》評論說，這兩家公司采取了不同的專利戰略。惠普負責知識產權事宜的高級副總裁凱文-萊特表示，赫德更關注如何提高惠普的運營效率，更在乎“專利的質量而非數量”。如果仔細觀察惠普現在的LOGO就會發現，曾經被卡莉加上的“invent”，消失了。

這是赫德留給外界的一個頗具意味的信號。Envisioneering的分析師理查德多哈提認為，惠普目前的戰略同卡莉所設定的愿景背道而馳，卡莉致力于讓惠普成為一家創新型公司，而赫德似乎更看重財務業績。惠普看起來更愿意將一些創新技術隱藏起來，而不是去申請專利。難道說，依靠技術創新帶來高額利潤的時代已經一去不復返了?

sun的落幕似乎證實了這一觀點。在這個時候反思sun的消亡，對惠普的發展思路尤其是技術創新思路有著獨特意義。有人說，sun是在技術的躺椅上死去的，是對技術的偏執讓Sun忽視了對未來商業發展趨勢的洞察。依靠硬件走向收入巔峰的sun，實際上是基于Unix服務器和工作站系統對傳統集中式中小型機(以惠普為代表)和終端的勝利。“網絡就是計算機”的標語，幫助sun賺了個盆滿缽溢，但是，技術精英式的驕傲讓sun忽視了來自Linux和微軟的威脅。

執拗于技術的太陽最終還是下山了。企業如果不持續關注客戶的需求，遲早會失去市場，如果產品并非為客戶“量身定做”，那么對于市場而言，它不過是過剩的技術。也難怪公眾會給sun扣上這樣一頂帽子——技術上的巨人，商業上的矮子。

放下身段的惠普

對于技術的堅持，成就了sun也毀了Sun。很顯然，在對待技術創新的態度上，惠普看起來要比sun精明的多。務實的赫德硬是把惠普的“身段兒”拉了下來，讓這個龐然大物的每一個細胞都能聆聽得到市場的聲音。

幾乎所有人都承認，赫德是優化運營的高手，其強調執行力、下放權力、節約成本以投資新市場的策略，使得惠普一直走在上升曲線上。

“惠普采用的是一種儒家為表、法家為里的管理方式。”中國惠普IPG副總裁胡大剛曾在一次聊天時，和記者談起過惠普現在運作思路。按照字面上的理解，儒家為表，就是對外強調合作伙伴的重要性，以謙和、友善的態度努力創造共贏的結果；法家為里，可能很大程度上來自于赫德權責明確、用數字說話的管理風格，對內強調權力下放后的標準化、模塊化，“很多事情都能在我這一層做決定，不需要來自全球和亞太的領導小組拍板。”張永利曾在接受媒體采訪時表示。

然而，強調用數字說話的管理風格卻也帶來了副作用，讓惠普對于新事物缺乏了原有的冒險精神。上網本就是惠普的教訓之一。

在華碩推出第一款“易Pc”的時候，惠普、戴爾等傳統PC廠商謹慎、遲疑的觀望態度，給了宏碁施展才華的大空子。2008年9月，憑借上網本優勢，宏碁的Pc銷量一舉超過了惠普，成為了當月銷售冠軍，其總裁蘭奇還放言，2011年要在筆記本領域全面超越惠普，成為全球第一。

宏碁的所為激怒了惠普，惠普必須用最快的速度奪回原有的市場份額。不過，讓惠普在上網本領域站穩腳跟的，卻是一場跨界營銷的秀。聯合時裝設計師Vivienne Tam(譚玉燕)推出的牡丹花紋上網本，給惠普的產品賦予了更多時尚的色彩。而之后和寶馬合作研發和營銷，惠普期望能借助寶馬樹立高端形象。但這些，足以支撐惠普贏得接下來的激戰嗎?

在利潤率的較量上，惠普取得了勝利，盡管Pc價格下滑使惠普利潤率受到擠壓，特別是在其大舉進入低價消費Pc市場的情況下。瑞士信貸發表報告預測稱，今年Pc價格將下跌11.5％。但在此基礎上，惠普仍保持了5％以上的利潤率，而業內的平均利潤只有3％左右。

惠普的超額利潤來自哪里?“我們能以最低的價格拿到元件產品、惠普的渠道已經深入到中國的六級城市、我們和電信運營商展開了最廣泛的合作……”張永利的話似乎剛好解釋了上述問題。赫德正在一步步把惠普從高高在上的技術明星，轉變為受人喜愛的大眾化品牌。

創新的動力在放下身段兒的惠普身上，一點點湮滅，換來的卻是市場的親和力和一組組令華爾街和惠普的股東們滿意的數字。這樣的場景是苦澀的微笑?還是甜蜜的苦笑?

在惠普忙著布局市場的時候，不妨看看其對手或者朋友們都在做些什么：IBM在2009年伊始就高調提出來“智慧地球”概念，倡導并推動未來的智慧生活，并給時下火熱的云計算描繪了一個較為清晰的輪廓，如同之前的“隨需應變”、“全球整臺企業”一樣，IBM再一次昂首立在了全球高科技領域的最高處；曾在互聯網領域被谷歌逼得節節退敗的微軟，于今年6月，推出了整合了圖片、音樂、地圖等全方位搜索引擎工具“必應”，再一次沖到了谷歌面前，而在今年10月，微軟將正式推出其挽回面子的關鍵產品——取代上一代操作系統Vista的Windows 7。而惠普呢?

同為世界經濟引擎的惠普和他們相比，似乎失去了些什么。其實，現實的講，赫德領導下的惠普不管怎么變，惠普公司的股票仍然是華爾街最受推崇的股票之一。在得到市場和華爾街的認可之后，惠普失去的，是頭頂那枚象征著想象力與創造力的光環，而摘掉這個光環的，恰好是惠普自己。