煤老板轉軌 千億資金找出路

山西省今年推出了煤炭改革新舉措，到2010年底，數千“小煤窯”將被兼并，數千名山西“煤老板”也從臺前隱退到臺后。這一現象被稱為該省煤炭歷史上最大的“經濟事變”。

事件

“小煤窯”因生產方式落后、管理水平低下、不安全、不符合產業政策甚至違規開采等問題，近年來成為社會各界口誅筆伐的對象。山西省一位領導曾總結了小煤窯的四宗罪：浪費資源、污染環境、草菅人命、腐蝕干部。

09年3月25日，山西省國土資源廳出臺《關于煤礦企業兼并重組所涉及資源權價處置辦法》，山西省境內的小煤礦將由大型國有煤炭企業進行全面的整合重組。山西省政府提出，到2010年，全省僅保留1000座煤礦，兼并重組整合后的煤炭企業，規模原則上不低于年產300萬噸，單井生產規模原則上不低于90萬噸。煤炭生產全部實現機械化；安全生產全面達標；煤礦高管要有專業技術背景，從業人員全部培訓后持證上崗。此次對小煤礦的整合力度之大前所未有，被稱之為煤炭資本領域的“國進民退”。而當時，山西共有煤礦2598座，這也意味著將壓減60％以上。

按照規劃，2011年，山西煤炭的產能控制在8.5億噸；全省將形成3個億噸級和4個5000萬噸級的大型煤炭企業集團，其產量占到全省的75％：全省礦井采區平均回采率達到80％；煤炭開采智能化、煤機裝備和煤化工關鍵技術獲得重要進展；煤礦百萬噸死亡率下降到0.3人以下。

煤炭行業轉型目標一旦實現，意味著山西作為中國最重要的傳統煤炭基地，資源服務年限可延長一倍還多，過去能采100年的煤炭資源，因為資源回采率提高，可以延長到200年。同時，采煤也將從最危險的行業名單中逐漸淡出。

傷痛的煤礦投資者

煤礦企業的兼并重組，迫使山西數千名“煤老板”將從煤炭經營前臺隱退，成為幕后的股東，或者從煤炭產業退出，進入新的投資和產業領域。山西財經大學經濟學院院長、山西省經濟學會副秘書長焦斌龍認為，山西煤老板轉型分為兩個階段：2008年以前，在煤焦產業形勢一片大好的情況下，部分人考慮到資源的不可再生性，主動轉向“可持續發展”之路；2008年以后，是由于國際金融危機的市場倒逼機制，大量煤老板被迫集體轉型。

溫州資本曾被冠以“炒煤團”，但今年隨著山西省國土資源廳一紙通知，溫州人在山西投資的500多座煤礦全部要進入被國有大型煤礦兼并或收購的行列。

黃先生是一位在山西省寧武縣擁有3座小煤礦的溫州投資者。近來，他一直沒在山西，而是去了上海等地散心。黃先生說，寧武曾經是他寄托人生夢想的地方，如今卻成了他的噩夢，他不想再踏上這片傷心地了。

黃先生家鄉在溫州市平陽縣水頭鎮，該鎮幾乎每年都要受到臺風侵擾，再加上這里人多山多地少，為了生計，許多平陽人早年結伴到山西下礦井挖煤。1996年，黃先生的岳父和幾位朋友集資承包了山西寧武縣的一口煤井。但當時煤炭一路下跌到了每噸僅10元，不到兩年時間就虧了400多萬元，結果不得不轉讓給了別人。

2000年后，煤炭市場回暖，山西省也出臺了許多引導民營資本進入煤炭小企業的政策，溫州資本陸續涌人山西煤炭行業。僅平陽縣在晉煤礦投資就達300多億，涉及260多座煤礦。

2005年起，黃先生累計斥資5億元，盤下3座核定年產15萬噸的小煤礦，其中就包括岳父當年兵敗的礦井。到2008年3月，終于辦理齊全相關開采證件。但在奧運會前。山西所有小煤礦臨時性停止開采，黃的煤礦一直關停。

山西，這個曾經讓溫州民間資本輝煌一時的地方，現在又成了眾多像黃先生這樣的投資大佬的傷心之地。目前，大部分在山西投資煤礦的老板們已經悄然離開山西，僅留下小部分投資者還在苦苦等待當地政府和國有企業的相關補償，僅溫商就有500多座煤礦500多億元投資，不知道還能得到多少回報。

3000億資金找出路

如今，從煤炭行業逐步退出的山西“煤老板”們，正在積極尋求新的投資領域。據業內人士估計，山西各地“煤老板”手中大約有3000億元的資金。據了解，不少“煤老板”轉型對高效農業、園區農業、生態農業等現代農業形態興趣濃厚；也有“煤老板”到省科技廳和科技協會咨詢，尋找投資高新技術的項目；而一些“煤老板”則進入了小額金融領域。

目前，32歲的太原市晉源區“煤老板”武擁軍創建了山西省第一個農村“大學生創業園區”。

2005年武擁軍通過開煤礦，積累了2000多萬元資金。他意識到小煤礦很難有長遠的發展，果斷地開始轉型。2006年他在王郭村種植了1000畝水稻，希望重塑晉祠大米的品牌。

2008年，武擁軍生出一個大膽的想法：興辦一個大學生創業園區，既能為大學生提供創業機會，同時也可以通過提升產業的科技含量，實現旅游和農業資源價值的最大化。為了讓這個想法實現，武擁軍多次前往北京咨詢專家，探討項目的可行性。經過不斷調整方案，他將園區規劃為荷花觀賞區、蔬菜大棚區、戶外活動區、種植區、養殖區、養生堂6個功能區，可以同時滿足旅游觀光、生態農業的需要。

從今年5月開始，武擁軍到省內高校招聘大學生，他的創業理念得到了很多大學生的響應。到8月底，陸續與來自山西大學、山西財經大學、山西農業大學、太原理工大學等高校的32位大學在校生及畢業生簽約。按照合同，大學生們只負責智力投資，所有的項目科研經費由武擁軍提供，項目合作期間，武擁軍為大學生們支付工資。項目產生效益后，武擁軍與合作者按不同股權分成。

目前，武擁軍已向園區投入近500萬元，園區功能區劃分初見規模。園區還吸引了創業初成的大學生“小老板”加盟。29歲的侯煜畢業于北方交大，他和畢業于山西大學的妻子李娜，一道從五府營村來到“王郭村大學生創業園區”，用三個大棚種植新品種草莓“甜查理”，單果像高爾夫球般大，銷售十分搶手。

不少煤老板轉型對高效農業、園區農業、生態農業等現代農業形態興趣濃厚。在孝義市高陽農業科技園區，原來從事煤炭開采、現在經營淀粉業的山西惠農淀粉有限責任公司董事長郭治山談起“從黑到白”的轉產時，信心十足，“投產以后一年內可以生產淀粉12萬噸，產值是3億多元，產生利稅2900萬元，還能帶動咱們當地玉米、土豆的種植。”

義恒泰焦化廠組建恒泰科技生態有限公司，投資5000萬元培育了“土肥——種植——加工——銷售”的立體化良性循環農業模式，形成集園林綠化、花卉、水族、特色養殖、綠色食品開發和生態旅游為一體的產業鏈。

10年前亞洲金融危機時，轉產的“煤老板”一般離不開自己熟悉的行業和地區。有的“煤老板”走出山西，到新疆、內蒙古、陜西等地，承包煤礦、油田、氣田，重回自己熟悉又利潤高的能源領域。但此番轉型，卻有點“360行，行行出狀元”的意味。從掌握的情況分析，有挺進汽車制造業和航空運輸業，占領實體產業高端的；有投資文化旅游業、現代服務業。開發建設旅游景區，運作十分成功；有投資信息產業，最近有一家煤焦加工行業的老板轉投高科技領域，將電子商務運用到能源領域，建立“中國煤炭信息網”；更有進軍農村金融業，今年上半年，山西已經有數十家小額貸款公司相繼成立，150多億元民間資本注入了小額金融領域，而在這些排隊進入資本市場的小額貸款公司中，由“煤老板”投入的資本占到多數。

令人刮目相看的是，一向被看作文化素質不高的“煤老板”大膽涉足高新技術產業。在呂梁市，車安奎出手1000萬元購買專利，與中科院合作進行技術攻關，投資2億多元建起了提取紅棗精華索的新型紅棗加工廠，利用高科技從紅棗中提取環磷酸腺苷，臨床用于治療靜脈阻塞及防癌。張錦忠擁有7項專利投資上千萬元研發廢舊輪胎無污染加工利用；田向東自主研發農產品深加工技術和設備，獲得6項專利。

在呂梁市中陽縣，漫山遍野的核桃樹結出了綠色的果實，一戶種植戶說，收成全部由山西慧仁核桃食品有限公司按市場價收購。公司董事長袁錦偉也是一位靠承包煤礦發家、轉投農產品深加工的“煤老板”。中陽縣提出了實施10萬畝核桃富民戰略，袁錦偉認為這是個將呂梁山特色農產品推出去的好機會，他籌資1億多元，建設了年產萬噸的核桃加工廠，主要生產冷榨核桃油、核桃休閑食品和小雜糧等。

2009年，公司投資4000萬元，啟動核桃深加工二期項目，以公司+農戶+基地+科技的形式，將農民生產的農產品全部收購加工，目前已帶動3萬農戶共計10萬農民種植經濟作物。

自09年以來，不斷有煤焦領域的民營企業家到廳里和科技協會咨詢，尋找投資高新技術的項目。

轉型之路并非一帆風順

雖然部分“煤老板”在初涉非煤產業中嘗到了甜頭，但是“煤老板”轉型路程并非一帆風順。在曾被譽為孝義市煤焦行業轉型的“明星企業”田源陽光農副產品有限公司。如今是一副破敗景象。公司董事長郭連生是當地頗有名氣的“煤老板”。前幾年進入高科技農業。“田源陽光”占地2000余畝，固定資產5800多萬元。如今，“田源陽光”已經是一副廢棄廠房的景象。除了農業加工，“田園陽光”在餐飲娛樂、旅游度假等多個領域的擴張遇到困難。

山西慧仁核桃食品有限公司董事長袁錦偉說，通過與中科院的工程師簽約、引進人才的問題解決了，但在融資上又遇卡。他手下幾個小煤礦由于停產不能變現，又很難作為抵押物。“目前最大的問題是貸款難，目前至少需要1億元的貸款。二期工程上馬后因資金緊缺一直沒完成，新項目開發只能無限推后。”袁錦偉說，他已經跑了農行、建行、工行，放款都無望。

專家認為，“煤老板”所具備的文化知識背景和經營素質比較低，是其轉型困難的原因之一。小煤礦利潤大，但屬于粗放式管理，技術含量也不高；但高科技農業和服務業，既要求精細管理，更有技術門檻；人才、管理技術跟不上顯然具有很大經營風險。

同時，民營企業投資仍受到諸多制約和瓶頸，土地、資金、人才、管理、技術、信息缺一不可，這些要素的取得，對于國有企業可能容易一些；但對于民營企業來說，獲取成本依然很高。這也是“煤老板”轉型困難的重要原因。

轉型之痛的三重啟示

粗放型經濟向集約型經濟轉變，這是保持經濟全面、協調、可持續發展的必然要求。但在這場蘊含著歷史必然性的時代轉折中，“煤老板”的轉型之痛令人深思，并給人諸多啟示。

其一，企業經營戰略須未雨綢繆。2008年以前，在煤焦產業形勢一片大好的情況下，一些“煤老板”考慮到資源的不可再生性，主動轉型，搶到了先機。而2008年以后被動集體轉型的“煤老板”，再也難以找到先前那樣的良好投資機會和寬松的市場環境。作為不可再生資源的原油、金屬等生產企業，也應以此為鑒、早做打算，處于產業鏈低端的一些產業更應盡早升級，搶占產業制高點。

其二，產業對接需政府大力扶持。一方面“煤老板”手里握有巨額資金，卻找不到合適的投資項目；另一方面中小企業融資難，求“錢”若渴。這種一方“撐死”一方“餓死”的尷尬局面急需政府運用財政、金融、產業政策給予適當引導和推動，如建立真實、全面、快捷的信息共享平臺，采取措施擴大資金供求雙方的溝通與交流，實現產業對接。

其三，產業設置政府應嚴格把關。無論是產業轉移還是產業升級都離不開政府的宏觀指導，類似“煤老板”這樣的痛苦轉型誠然難以避免，但政府在小煤礦發展初期，如果因勢利導，轉型的陣痛可能不會這樣強烈。此外，政府在產業設置上的把關一定要謹慎。

“煤老板”的轉型之痛早晚都將結束，3000億元巨資遲早也能找到投資方向。但是，以“煤老板”的轉型之痛為鑒，如何科學合理制定產業規劃，未雨綢繆進行資源配置、及時有效進行政策引導，卻是一個長期擺在地方政府和生產企業面前的重大課題，成引起足夠重視。

(責任編輯 林荷珍)