如何與員工一起成長(zhǎng)

你對(duì)員工的關(guān)注有沒(méi)有做到位?你的員工有沒(méi)有怨言?你的員工管理制度有沒(méi)有值得商榷的地方?

一個(gè)朋友向我傾訴：自己在經(jīng)營(yíng)上付出的努力很多，包括人力、物力、財(cái)力的巨大支出，但是效果都一般，業(yè)績(jī)并沒(méi)有得到多大的提高，甚至于石沉大海。在筆者看來(lái)，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題只有一個(gè)原因，公司的老板沒(méi)有及時(shí)地關(guān)注自身管理。因?yàn)椋?dāng)外部努力不起作用的時(shí)候，一定是因?yàn)閮?nèi)部動(dòng)力不夠了。進(jìn)一步說(shuō)，內(nèi)部管理一直是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

內(nèi)部管理的重點(diǎn)是員工管理。所以，我們希望老板能夠問(wèn)一問(wèn)自己：你對(duì)員工的關(guān)注有沒(méi)有做到位?你的員工有沒(méi)有怨言?你的員工管理制度有沒(méi)有值得商榷的地方?

為了便于公司老板了解員工管理的技巧，我們這篇文章?lián)Q個(gè)角度來(lái)人手。試著分析一下員工在公司發(fā)展中必須要經(jīng)歷的四個(gè)階段，而對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，所謂員工管理簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：你要根據(jù)員工發(fā)展的不同階段來(lái)制定不同的管理策略，消除每個(gè)階段的消極情緒。并幫助員工順利過(guò)渡，并學(xué)會(huì)在成長(zhǎng)中發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才。

高愿望，低能力

小李是個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，進(jìn)入這家公司不到一年，這一年時(shí)間讓小李經(jīng)歷了從新鮮到不適應(yīng)的過(guò)渡，剛?cè)肼毜臅r(shí)候，小李對(duì)公司的環(huán)境比較滿(mǎn)意，特別興奮，當(dāng)然，他對(duì)自己的期望也很高。小李曾經(jīng)給自己定了個(gè)目標(biāo)：用一年時(shí)間迅速熟悉業(yè)務(wù)，和同事搞好關(guān)系，在此基礎(chǔ)上突出自己的業(yè)績(jī)，得到老板的賞識(shí)。對(duì)小李來(lái)說(shuō)，提不提拔的問(wèn)題倒沒(méi)想那么長(zhǎng)遠(yuǎn)，他只是想多表現(xiàn)表現(xiàn)，給老板留一個(gè)好印象。于是在內(nèi)部例會(huì)上，小李積極發(fā)言，并對(duì)公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履歷尚淺，很多建議難免幼稚。另外，小李跑業(yè)務(wù)非常積極，給了老業(yè)務(wù)員很大的壓力，他向老業(yè)務(wù)員請(qǐng)教問(wèn)題的時(shí)候，很多人都有所保留，甚至不告訴他。一年時(shí)間下來(lái)，小李的人際關(guān)系并沒(méi)有維持好，雖然辛苦，但是業(yè)績(jī)也沒(méi)有太大起色，小李開(kāi)始焦慮了。

應(yīng)對(duì)策略：培訓(xùn)+激勵(lì)

對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，小李這樣的員工非常值得培養(yǎng)和重用。而小李遇到的問(wèn)題也是幾乎所有公司新員工都遇到的問(wèn)題：有干勁，但是不知道怎么干；想表現(xiàn)，但又總是惹惱老員工；工作努力，但總是得不到肯定。由于入職伊始的期望值過(guò)高，因此現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題也很容易挫傷他們的積極性。

在這個(gè)階段老板首先要學(xué)會(huì)保護(hù)新員工的積極性，這些品質(zhì)是任何東西換不回來(lái)的；其次，要形成系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，讓新員工能夠有目的去學(xué)習(xí)，同時(shí)，這個(gè)培訓(xùn)機(jī)制可以源源不斷培養(yǎng)人才，回爐改造老員工；最后，公司要有成熟的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這個(gè)機(jī)制不光對(duì)新員工有用，對(duì)老員工來(lái)說(shuō)也是必不可少的。

低愿望，低能力

小王比小李早到公司一年，與小李相比，小王顯得頗為老練，比如他不會(huì)輕易發(fā)表幼稚的言論，如果領(lǐng)導(dǎo)不強(qiáng)逼，他也不會(huì)提任何意見(jiàn)。在業(yè)務(wù)上，小王較為熟練，但僅僅是熟練而已，業(yè)績(jī)不墊底，但絕不靠前，開(kāi)會(huì)往后坐，干活不沖第一，這就是小王的狀態(tài)寫(xiě)照，多少有些懈怠和疲態(tài)。其實(shí)，小王也經(jīng)歷過(guò)新人的激情期，但是在工作兩年之后，突然認(rèn)識(shí)到愿望與現(xiàn)實(shí)的距離，就呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)。

應(yīng)對(duì)策略：側(cè)面安撫民心

該階段是一個(gè)比較難熬的時(shí)期，也是業(yè)務(wù)員辭職的高峰期，但同時(shí)，我們也看到，這個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)能力以及個(gè)人素質(zhì)上并沒(méi)有太大突破，因此，也不是提拔的主要對(duì)象。如何留住這個(gè)階段的業(yè)務(wù)員，并消除他們的消極心理，老板應(yīng)該從心理下功夫。對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，在公司追求的無(wú)非三點(diǎn)：一是令自己滿(mǎn)意的薪水；二是有學(xué)習(xí)和升職的空間；三是工作穩(wěn)定、不動(dòng)蕩。這幾點(diǎn)無(wú)論處于哪種階段的老板們都應(yīng)該追求的。

低愿望，高能力

大劉算在公司是個(gè)老字輩了，他屬于賣(mài)場(chǎng)部，他不是主管，賣(mài)場(chǎng)項(xiàng)目部主管是老板的表弟。但是這個(gè)主管遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如大劉，因?yàn)榇髣⑹菑牡讓右徊揭徊阶銎饋?lái)的，從超市理貨到銷(xiāo)售方案制定，再到跟賣(mài)場(chǎng)談判，大劉都游刃有余。大劉不太愿意拋頭露面。盡管如此，很多時(shí)候賣(mài)場(chǎng)項(xiàng)目部要制定什么方案，主管都要找大劉商量商量，同事之間有什么問(wèn)題也都是向大劉請(qǐng)教。很顯然，大劉成了部門(mén)里的隱形主心骨，這一點(diǎn)，連主管都承認(rèn)。

應(yīng)對(duì)策略：及時(shí)提拔

對(duì)于部門(mén)支柱性員工來(lái)說(shuō)，我們不能大材小用，更不能冷落他們。首先。公司需要這樣的人才走上管理崗位，將其價(jià)值做到最大化發(fā)揮，這是一個(gè)“扶正”的過(guò)程，需要老板把握人才，把握機(jī)會(huì)；其次，走上前臺(tái)，拋頭露面也是對(duì)這些員工的一次考驗(yàn)，看他們是否能堪重用，對(duì)老員工來(lái)說(shuō)，這是學(xué)習(xí)和進(jìn)步的又一個(gè)空間。公司必須有這樣的空間可供員工前進(jìn)；最后，主力老員工的待遇被其他員工看在眼里，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，老大哥走的路就是他們的前途，如果這樣的核心員工都不能得到提拔，那后來(lái)者還怎么有激情?

高愿望，高能力

老張是公司的部門(mén)經(jīng)理，負(fù)責(zé)轄區(qū)：兩個(gè)區(qū)三個(gè)縣的運(yùn)營(yíng)。老張所在的部門(mén)有20個(gè)員工，其中至少有一半是老張親自培養(yǎng)出來(lái)的。這兩年，由于老張帶隊(duì)經(jīng)營(yíng)的好，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況非常好，業(yè)績(jī)較他剛接手時(shí)翻了至少一倍。可以說(shuō)，老張是這片江山的主要締造者，員工們對(duì)他也是非常敬佩。

在很多人看來(lái)，張經(jīng)理真是風(fēng)光到家了，又掙了錢(qián)，還被老板重視。但是老張卻不這么想，他心里總有點(diǎn)漂的感覺(jué)。好像一直沒(méi)有找到停泊的地方。自己已經(jīng)三十好幾，老婆孩子都靠自己養(yǎng)活，雖然能力不差，但終究是一個(gè)打工者，掙多掙少全憑老板一句話(huà)。聽(tīng)說(shuō)過(guò)一段時(shí)間，老板要把他調(diào)到另一個(gè)片區(qū)任部門(mén)經(jīng)理，而那個(gè)片區(qū)基本屬于半開(kāi)發(fā)狀態(tài)，對(duì)老張來(lái)說(shuō)，這基本等于丟掉富貴，從頭再來(lái)。雖然老板承諾，工資不會(huì)比現(xiàn)在少，但是只有老張明白，這份辛苦到底值不值。“到底是為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)忙?”老張開(kāi)始思量了。

應(yīng)對(duì)策略：財(cái)散人聚，敢于放權(quán)

要知道，像老張這樣的中層干部，筆者在與各公司打交道過(guò)程中接觸過(guò)不少，但是真正做得開(kāi)心、踏實(shí)的并不多。可以說(shuō)，這個(gè)階段也是跳槽的高峰期。這些有能力的中層管理人員已經(jīng)能夠擔(dān)當(dāng)大任，并在拋頭露面的過(guò)程中逐步認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值，說(shuō)話(huà)的底氣都較以前有了巨大的差別。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，繼續(xù)以打工者的角色出現(xiàn)在公司中已經(jīng)不能滿(mǎn)足自己的要求，他們需要一個(gè)屬于自己的事業(yè)。

解決這個(gè)問(wèn)題只有兩個(gè)辦法：一是放他們創(chuàng)業(yè)去。如果老板有胸襟的話(huà)，甚至可以給予這些員工一定的幫助，在廣東、福建一帶，有很多公司給予創(chuàng)業(yè)的員工極大支持，并發(fā)展這些公司成為母公司的分銷(xiāo)商。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這就不是培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題了，而是在組建自己的龐大航母。

第二個(gè)辦法也是很多公司在采用的，那就是分股份給這些管理干部。所謂“財(cái)散人聚”，對(duì)管理干部來(lái)說(shuō)，一旦自己參股其中，能夠年年分紅，那么他們就會(huì)把公司當(dāng)成自己的事業(yè)，更盡心去工作。以上述老張為例。該公司不妨將他所在片區(qū)的部分股份讓與老張，算是對(duì)他打江山的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不管繼任者是誰(shuí)，老張都能享受到自己勞動(dòng)的果實(shí)。這時(shí)候再派老張去下一個(gè)片區(qū)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，他必定欣然同意。

編后語(yǔ)：

文章說(shuō)到這里并沒(méi)有結(jié)束，我們將員工的職業(yè)發(fā)展分為四個(gè)階段也是籠統(tǒng)而為，對(duì)于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，其職業(yè)發(fā)展的狀態(tài)必定是有所差異的。而筆者寫(xiě)此文章的目的只有一個(gè)，希望老板們能夠走進(jìn)員工，關(guān)心他們、設(shè)身處地為員工考慮一下職業(yè)規(guī)劃，考慮一下人生的價(jià)值，因?yàn)樗麄儾攀悄愠晒Φ幕?/p>

所謂“管理無(wú)情人有情”，這話(huà)很適合在中國(guó)講。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是所有東西都必須制度化、理性化就好，中國(guó)人是講人情味的。中國(guó)的企業(yè)也需要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情關(guān)懷。這同樣是對(duì)公司老板的考驗(yàn)，你能否管理好不同階段的員工，直接決定了你的公司能否長(zhǎng)久立足。管理是一門(mén)藝術(shù)，同樣也是一門(mén)學(xué)問(wèn)，對(duì)公司老板來(lái)說(shuō)，迫切需要學(xué)習(xí)的是：如何與員工一起成長(zhǎng)。

(責(zé)任編輯 熊芳)