葉成輝：ＥＭＣ的中國生存法則

“我在這里呆五年也好，呆十年也好，或者是明天就走也好，我現在每一天的決定都是為了未來EMC中國更好的發展。”

在中國公司當掌舵者很難，因為中國的市場環境太過復雜；在中國當跨國公司的掌舵者也很難，因為不但要面對“客場”與生俱來的劣勢，還要定期向不懂中國國情的國外總部提交一份讓它們滿意的成績單，否則你面臨的可能只有離開的結局。也正因為如此困難，這些跨國公司的中國掌舵者們走馬燈般換了一茬又一茬，長久者寥寥無幾。

但世界存儲巨頭EMC全球副總裁、大中華區總裁葉成輝是一個異類。在他上任之初，人們懷疑這位低調、儒雅、親和力強的少帥能在以動蕩聞名的EMC大中華區掌舵者的位置上待多長時間。

三年前，憑借杰出業績曾被視為IBM大中華區CEO最有可能的接班人的葉成輝空降到了EMC，就任這家公司大中華區的最高領導者。在他之前的六年內，EMC已經變換了五位中國區掌舵者，人們普遍猜測這位新到任的總裁可能連半年都做不到，但葉成輝用事實讓人們的流言戛然而止。在他的帶領下，整個EMC中國的盤子越做越大，三年后的今天，EMC中國區業務額比他剛上任時已經增長了三倍，他當年制定的五年規劃已經提前兩年完成，而EMC在中國的市場占有率也從上任前的16％飆升至現在的34％。

葉成輝的前任們也并不是不努力，但為何屢遭敗繢?葉告訴《當代經理人》，這更多的是領導者的心態問題。EMC作為世界存儲領域的領導廠商，在IT行業和CIO們心目中有著極高的知名度和美譽度，在銷售上其實并不困難，但如果中國區的負責人以“應付”總部的心態“被逼著”去完成業績目標的時候就會出現嚴重的問題。“你每天想著怎么去壓貨，怎么從代理那里多拿一點單子，你會忽略很多需要做的工作。你著急的話，就會考慮換人去做事，代理商也會覺得你是短期的，不跟你合作，慢慢你的業績就會越來越不好，最后惡性循環陷入死胡同。”

這種問題產生的背后是總部苛刻的業績要求。因為公司每三個月也要向華爾街做一個交代，所以總部更看重的是短期業績，也很難面面俱到的考慮到各個地區的不同情況，但一個鐵的法則就是：如果它們制定的目標你沒有完成就炒了你，總部不會給你額外的時間，在考核上也沒有商量的余地。

“作為一個區域市場，我們都想這個季度怎么過，這個月怎么過，這個星期怎么過，但如果很多東西之前沒有鋪墊好，公司就不會做得太好。”葉成輝坦承，自己三年來取得的成績，市場份額的提升是一個非常大的改變，但這個大的改變不是因為某個季度的銷售特別賣力的結果，而更多的是一個整體的布局，這個布局也許在一年之后才能看到效果。他介紹說，在金融危機的大背景下，EMC中國依然能逆勢成長，這主要得益于之前他已經留足了后手。他在中國區開設了13家分公司，用來拉動公司業績；并且把很多中小企業客戶交給代理商，借助外力以幫助EMC更快的拓展市場。同時，他也極力推動了一些目前沒有銷量、但未來可能大爆發的業務。EMC的個人存儲業務，推出來后前6個月根本沒有生意，到第9個月才慢慢有生意，且增長幅度很快，目前已經成為了EMC中國未來的重要增長點之一。同樣，EMC中國目前的大部分投資都是在軟件工程師上，盡管現在沒有生意，但葉成輝堅信一年后，這個市場一定會看到成效。

雖然貴為一個財富500強公司的中國區負責人，但葉成輝堅持認為自己只是一個高級打工者而已，業績是最重要的，對于能提升自己業績的支持一定要爭取，特別是用好總部的力量。“很多職業經理人有時候覺得業績做好是應該的，不應該向總部要錢。問題是總部不投資的話，你一年后就會遇到困難。”葉成輝介紹說，“短期和長期的游戲要玩得很精確。”如果這個季度的生意特別好，就要立刻向總部申請投資，例如投資一個解決方案中心，或者開分公司，或者建研發隊伍，總部一看短期業績還可以，也會批給你，不然等到業績不好的時候再去申請就困難了。

除了業績因素，只要有機會葉成輝就考慮去利用總部的力量。在經濟危機的情況下，中國目前依然是世界上增長最快的市場，總部在中國投資依然是安全的，而且總部也有投資的需求，這是符合雙方利益的。同樣的，這些投資未必短期能對EMC中國的業績提升帶來幫助，但是長期來講，對穩定的增長會有很大的甚至至關重要的影響。

對話葉成輝

本地化生存

《當代經理人》：你認為中國公司和外國公司在管理上最大的差異在哪里?

葉成輝：我覺得中國公司，跟外企如美國公司的管理架構差別很大。大部分的中國公司是一個人說了算，大部分美國公司是框架和規則為主。美國公司其實誰是老總都無所謂，整體的架構就是這樣子，無論誰做，只要你根據這個框架來做也不會出什么大錯。同樣的，中國跟美國和全球的決策模式，相對差別也是很大的，像中國公司的老總可能說了一個方向，沒有人去挑戰認為他說的這個方向不對，而美國公司的老總說了一個方向，可能有其他的人就告訴他這個不對。這只是管理的差異，沒有好壞的問題。

《當代經理人》：目前跨國公司在中國的發展有兩條路線一直爭執不下，一種是本地化基礎上的國際化，一種是國際化基礎上的本地化。你認為哪條更合適在中國的這些跨國公司?

葉成輝：這是一個跨國公司大中華區的領導者定位的問題。我自己覺得，我是一個打工的人，我不是馬云，我如果是馬云的話，整體阿里巴巴是我來管，這個做法跟我打工是不一樣的。作為一個打工者，我一定要知道我的老總那邊要做什么，他一定要做的可能我覺得是錯的但還是要做，打工跟自己真正做老板的區別就在這里。可能有兩個方面或者三個方面肯定要做，大部分其他的事情都可以是靈活的。

在我看來，我覺得“國際化基礎上的本地化”可能比較合適。其實在國際化的整體系統里面，有很多東西怎么和中國的本地化做到平衡，跟中國特有的國情有很大關系。比如我們把在西方國家全部的銷售人員砍掉，再換一批，不一定會對業績產生影響。因為客戶關注的是解決方案，以及公司總體的一個東西。但在中國，特別是大陸地區，公司和代理商、分銷商的關系卻不是這樣。中國還是以關系為主的生意模式。

逆勢成長秘訣

《當代經理人》：在企業最困難的時候，應該怎樣保持企業競爭力?

葉成輝：第一、要很清楚誰能幫你，誰不幫你。從整個團隊來講，找出最差的10％是誰，最好的10％是誰，你要把最差的10％拿掉。當形勢一片大好的時候，可能每個人的業績都不錯，但不好的時候，就需要功力高的人多做一點，功力不高的人少做一點。但當員工壓力很大的時候，他都是看旁邊人的，為什么旁邊不干活的人工資跟我差不多?他的心理會不平衡，所以你不能為了兩三個不好的員工得罪了90％好的員工。所以我的看法是：困難時期也好，不困難時期也好，尤其是在困難的時期，我們對不太干活的員工，或者是對你的方向不接受的領導和員工，盡快要讓他離開。第二、越困難的時候，你需要員工的專注度越高，更多的集中在大的客戶上。第三、借助外力的作用。更多的讓利給代理商，通過他們不但保持原有市場份額，還可以借助他們的力量爭取更大的市場份額。

《當代經理人》：在跨國企業中，不管是在EMC還是IBM，你都以卓越的執行力而著稱，你是怎么理解執行力的?

葉成輝：第一、團隊要有明確的方向。要搞清楚短期需求是什么，長期怎么樣去投人才能收益最大化。我們的團隊非常穩定，過去三年主動辭職的銷售人員只有四五個，所以整個銷售團隊基本上是非常穩定的。因為是跨國企業在中國的公司，所以我們的團隊如果只是用總部模式來套，跟成員強調執行力的話肯定行不通。我們的立足點應該是我們在中國的方向，這一點至關重要。一定要定位清楚，然后去幫助團隊達到長期的增長。第二、一定要利用好總部，獲得總部的支持，以獲得長期的、持續的增長。在和總部的關系上，短期和長期的游戲要玩得很精確。如果這個季度的生意特別好，就要向總部要錢，立刻就說中國需要投資，例如需要建解決方案中心，需要開分公司，需要建研發隊伍。很多職業經理人有時候覺得自己做的好是應該的，也不應該向總部要錢。問題是它不投資的話，你一年后就會遇到困難。你沒有一個長期的計劃，總部還是要求你增長，它不會說謝謝你沒有跟我要投資，你的增長可以小一點。平衡這兩個方面，可能就是跨國公司地區分部的執行力。

巨頭增肥之謎

《當代經理人》：在日新月異的新興行業和高科技行業里，領先企業的成長周期正在迅速縮短，很多企業迅速興起，依靠獨特的產品獨占鰲頭，但馬上又迅速衰亡，你認為共性的原因是什么?

葉成輝：這應該是一個產品commodity(消費品化)的問題。任何優秀的產品做到完全消費品化的時候，它就賺不到錢。所以做任何一個公司，你都要看清楚哪一個領域會最快消費品化。你一定要想清楚，當它變成消費品化的時候你怎么辦?是賣掉呢，還是不管。其實EMC在2001年也碰到了這個問題，我們只是賣高端的存儲，確實享受著極高的利潤。然后我們慢慢的發覺高端存儲也有消費品化的趨勢，我們的總裁是比較有眼光的，就買了很多的軟件公司，慢慢把我們變成了一個提供信息基礎架構的公司，避免了消費品化的噩運。如果一旦消費品化，產品的利潤點就會迅速降低，IBM賣PC和存儲都是基于同樣的考慮，它自己感覺PC業務可能會遇到消費品化，所以不管對與錯就賣掉了。

《當代經理人》：并購和擴張能解決消費品化的問題嗎?

葉成輝如果并購，把你這個消費品化解決方案遠離的話是能解決問題的。其實現在的問題不是EMC的問題。以IT行業為例，IT目前很快就沒有小公司了。IBM、惠普、甲骨文、微軟、EMC都在進行瘋狂的并購，基本上IT行業就是大吃小，小的公司增長加速就會被并購。Sun也是一個大公司，被甲骨文并購了，誰想到甲骨文買Sun呢?但為了保持競爭力，避免消費品化，IT行業的巨頭們不得不這樣做。而且，并購的思路是，看到我們總體的漏洞在哪里，然后去找一個公司補這個漏洞。當然，EMC雖然有很多的并購，但是我們投資在研發上面還是很多，并購過來很多的技術都要集成在我們的產品上，我們還是把收入的11％到12％投入在研發上。