鄭志剛：新世界的新版圖

作為家族事業的傳承者，鄭志剛的答案是創建“新世界的新版圖”

從表面上看，剛到而立之年的鄭志剛長著一張“娃娃臉”，但實際上作為全球十大華人富豪之一鄭裕彤的長孫、鄭裕彤家族的繼承人，鄭志剛已經擔任新世界集團執行董事三年時間，同時負責新世界地產、百貨、投資三項新世界的核心業務，是名副其實的新世界第三代掌舵者。

成為公司掌舵人當然意味著辛勞，最近半年來鄭志剛一直在大陸各地忙碌，早已經成為“空中飛人”。經常今天在一個城市討論開店計劃、明天又飛到另一個城市看相中的土地，“其實我也很累，有時候早上起來都不知道自己身在何處。”這的確是鄭發自肺腑的感覺。

2007年，剛剛回歸新世界集團的鄭志剛一手操控了新世界百貨上市路演，幫助家族將新世界百貨運作上市，這讓他在業界一舉成名。而目前，鄭志剛的主要工作是推進新世界百貨的門店擴張計劃，畢竟新世界百貨是他傾注心血最多的地方。按照他的設想，新世界百貨將對內地現有的33家門店進行整合，預計總投資將超過1億元。整合后，各百貨分店不再以檔次做定位，而是劃分為“時尚館”和“生活館”。

在鄭志剛看來，在此時推出門店整合，還有更為深遠的戰略意義。“整個危機帶來了很多的沖擊，有些百貨業被淘汰或者上市受阻，在這個全行業整合期的階段，我們開始做內部整合，這對于未來的擴張是有幫助的。”

事實上，鄭志剛一直對并購國內零售業以及相關制造業的相關資產很感興趣，畢竟他還是新世界策略投資的總經理。2008年10月22日，人和商業在香港掛牌，作為國內最大的私營地下商場運營商，其上市的背后推手就是二股東新世界。據了解，新世界策略投資以及關聯公司對人和的總投資達到16億人民幣。

在自有品牌收購方面，2008年在鄭志剛的主導下，通過由其管理的周大福收購了大陸著名的手表品牌“海鷗”，并將“海鷗”品牌引入了香港。

在談到目標收購群體時，鄭志剛表示，在零售領域，主要會考慮被收購門店所在城市的人口、商圈面積、內部回報率等，購物中心、百貨店都會考慮。關于品牌，新世界百貨在做一個品牌的代理，不過，未來的趨勢是收購一些品牌，但要選擇在國內有成長性的。

與其他商業家族繼承人不同，鄭志剛并不是商科或者企業管理專業畢業，從小就喜歡文學和歷史的他，在考上哈佛大學后，選擇了自己感興趣的東亞文學專業。他的理由是，“正因為我清楚自己以后必然要管理家族的企業，所以選擇了東亞文化。人文修養對于一個人的成長、成功而言，擁有重要的意義。”

畢業后，鄭志剛先是加入高盛投資公司負責客戶公司上市及擔任分析員；后來又加入瑞士銀行，從公司的普通員工做起，后被提升為瑞士銀行的副董事。經過外面底層的磨練，鄭志剛深刻的了解一般員工的想法，這為他進入新世界后能夠迅速進入角色奠定了基礎。

鄭志剛所經歷的一切，都是為了順利完成一份有關家族事業傳承的答卷。20年前的1989年，63歲的鄭裕彤毅然作出一個驚人決定——退居董事局主席。這位新世界的創始人把集團經營大權交給長子鄭家純。經過二十年的打拼，鄭家純完成了新世界的多元化，將新世界帶入“千億俱樂部”。而現在，接力棒已經交到鄭志剛的手上。

在沈陽太原街新店開張的慶典上，數十女店員齊跳著“開店舞”，看著精神飽滿的店員，鄭志剛不住的微笑點頭。在他的心中已經不僅僅是新世界百貨，統領整個新世界各項業務是他必須要考慮的大事，他有義務讓新世界在各個領域都健康快速發展，用“創建新世界的新版圖”來完成這份答卷。

對話鄭志剛

零售新版圖

《當代經理人》：你對新世界百貨的革新傾注了極大的心血，對時尚館和生活館的這種變化是在什么背景下做出的?

鄭志剛：主要有三點。首先，我們在百貨業領域已經有17年，在這17年中新世界百貨是有變化的，我們在自建和收購店面時，這些店面的物業的大小是不容易控制的，對我們來說在未來的零售競爭環境中，這些店的競爭力是相對比較小的，尤其是面積更小的店。

第二方面，整個零售行業有很大的變化，現在是個整合期，有些百貨會淘汰，有些要合并，有些要被收購，而伴隨這個過程而來的，是消費者的需求正在發生變化。所以，為了明確這個理念，我們引入了兩個主題概念，一個是時尚類的時尚館；另外是一站式的購物百貨，是家庭、朋友一起去購物的、客單價在200 400元。客單價已經限制到一個范圍，在表達客戶需求就有了目的性，而這也解決了店面大小不等的問題，小店肯定不會做一站式的生活館。

第三方面，新世界百貨業一直比較低調，消費者對新世界的感覺是很實在的，但是我們也是要做品牌輸出的。我們需要很清晰的告訴我們的消費者，我們的vip企業的價值觀、我們提倡的生活理念、我們的品牌定位等等，這些對于新世界的未來擴張肯定是有幫助的。

《當代經理人》：為什么要在這個時機做百貨業整合?

鄭志剛：我感覺2009年是一個好的時機去做整合：因為新世界百貨從上市之初就提出要做這樣一個整合。另外，整個金融危機帶來了很多沖擊，有些百貨業被淘汰或者上市受阻，在這個全行業整合期的階段，我們開始做內部的整合應該是比較好的時機。

《當代經理人》：新世界的零售版圖應該如何解讀?

鄭志剛：我的零售版圖是一體的，涉及品牌和百貨店。我們現在也是在看一些品牌，但是，并不是所有的都會被看中；我們也在做一個品牌的代理，不過我們未來的趨勢就是收購一些品牌。我接觸了很多品牌，但是要選擇好的，在國內有成長性的。

所謂零售王國的版圖，目前只是個概念，不過，可以看到的是將來它是多業態整合的，是一條龍的業態，縱向一體化的概念。

《當代經理人》：你認為對于百貨業態來說，革新的挑戰主要在哪里?

鄭志剛：百貨業態革新的主要挑戰來自于內部的，企業文化的輸出，在變化的時候，我們內部要盡量培養。我們走到每個城市會保證有60％以上的品牌是這個城市最受歡迎的，這就是本地化經營的一部分。

我認為需要3到5年，國內百貨業會經歷一個整合期，現在是整合期，將來會有個平靜期，最后會有一個爆發期。投資法則

《當代經理人》：你現在主管地產、百貨、投資三項新世界的核心業務，同時你也是新世界策略投資的總經理，新世界目前的投資策略是怎樣的?

鄭志剛：集團方面策略投資主要是關注新能源、零售、資源類的，比如風力發電、垃圾發電我們都比較有信心。零售類我們未來還會收購一些國內小的門店，因為他們比較熟悉國內市場，也有比較好的底子。我們收購考慮的因素很多，比如城市的人口、商圈面積、內部回報率、店的地段、大小，未來成長性等等，購物中心、百貨店都會考慮。便利店我也很有興趣，但如果要收購便利店，一定要收購本土的龍頭企業。

《當代經理人》：整個新世界集團的優勢在哪里?

鄭志剛：新世界優勢在于我們有比較好的母公司，我們在周大福、新世界百貨、新世界地產、新世界酒店做了vip活動，可以互相享受優惠，可以共同開發項目。比如我們的地產比較強勢，很多時候不是只建設住宅，而會建綜合的商業體，當建設這種商業體時，新世界百貨可以優先進入。而且我們會收購品牌，比如每個新世界百貨都會有周大福。

人文少帥

《當代經理人》：你在進入公司后是在新世界百貨上市讓外界認識了你，當初為什么選擇新世界百貨作為你“獨挑大梁”的開端?

鄭志剛：在我13歲的時候，父母就把我送到了美國讀書，在高中的時候我就立志要進哈佛大學，最后通過自己的努力如愿以償。在哈佛的學業結束后，我先后在美國的華爾街、亞洲的日本和中國香港工作，這幾年間，我從事的全部是投行業務，有風險投資，也幫助其他企業上市。因此，通過這些工作經歷，對于資本運作、風險投資、企業管理的個中規律，都有了很成熟的把握。這時，恰好新世界百貨馬上要進行IPO工作，我此前幾年間積累的知識和經驗正好得以發揮。

《當代經理人》：2007年你在主持新世界百貨路演的時候只有28歲，你是如何實現對團隊的有效領導和管理的?

鄭志剛：當時路演的團隊基本上都比我年齡大，但是在工作當中，我所展現的是我的精神年齡。我在帶領團隊工作時，很少有“管理”這樣的意識，我要和我的團隊一起工作、奮斗。

還有一點，我很早就清楚自己以后必然要管理家族的企業，必然要從事商業的工作，所以我在大學里選擇了東亞文化專業。我認為人文修養對于一個人的成長、成功而言，擁有重要的意義，我希望用最為充裕的大學時間去體會人文的內涵、去領悟我們所生存的社會，這些都是作為一個合格的企業管理者所必備的素質。