“伙伴”變臉記

曾經(jīng)以公司為家的伙伴們，是怎樣一步步地被迫放棄乃至拋棄這個“家”的?是伙伴變了，還是“家”變了?

巴辛客咖啡店的生意看起來依舊興隆：等待喝咖啡的顧客長隊排到了門口；店員，不，應(yīng)該是“伙伴”們的舉手投足透露出干練；店里的燈光看起來依舊那樣的溫暖，速溶咖啡的味道似乎與之前的手工咖啡沒有兩樣……這是一派熱鬧的景象。

當池二叔煞費苦心的用一頂大帽子遮住自己發(fā)亮的光頭，極其低調(diào)的在公司旗下的一家咖啡店進行“微服私訪”時，他的第一感覺還是相當不錯的。

但是，喝了一杯摩卡后池二叔還是輕微地皺起了眉頭：這咖啡的味道似乎與之前有些不同，總感覺少了什么東西；剛才給自己沖咖啡的“伙伴”沒有笑容，對待顧客的眼神里也沒有溫暖，他的滿臉都在寫著兩個詞：疲憊和機械；一群年輕人在店里大聲而放肆的說笑，但卻沒有伙伴前去制止；旁邊的桌子上，吃剩的食物一直沒有人收拾——伙伴們似乎確實太忙了……

“一定是出了什么問題，門店往日的靈魂已經(jīng)不在，失去了鄰家店鋪的溫暖舒適感。”池二叔心頭泛起一絲不詳?shù)念A(yù)感。此時，是2008年7月，巴辛客正如疾風(fēng)一樣大踏步走在擴張的道路上，發(fā)展如目中天。所謂“靈魂不在”的感覺似乎有些杞人憂天。

但池二叔的感覺確實沒錯。僅僅一周之后，次貸危機大舉爆發(fā)，雷曼破產(chǎn)，巴辛客公司出乎所有人意料也出現(xiàn)了瞬間多達670萬美金的巨額虧損——而去年同期，這個公司的利潤是1.58億美元。其神話般的股價如遇雷擊，一天內(nèi)直跌了50％以上。

于是，一向標榜關(guān)注員工、溫暖員工的巴辛客公司創(chuàng)始人兼董事長池二叔，在重返CEO崗位上的一個月內(nèi)，就“殘酷”地宣布：關(guān)閉600家咖啡店，裁員1.2萬人。

對于一直籠罩著神話光環(huán)的巴辛客，這個決定震驚了世界。在過去幾年中，巴辛客公司究竟發(fā)生了什么?

“伙伴”公司的崛起

作為這家聞名全球的咖啡連鎖店的創(chuàng)始人，傳說中，池二叔創(chuàng)立這家咖啡店的初衷在于為了實現(xiàn)父親的遺愿——父親一生都在努力奮斗，以試圖讓家庭過上“如品咖啡一樣去生活”的目標，但卻因沒有醫(yī)療保險保障而在工傷后自暴自棄，并最終郁郁而終。池二叔創(chuàng)業(yè)的過程足夠艱難，在其剛剛“下海”的前三年，公司未能有一分錢的利潤。甚至在他即將要做父親的日子里，都沒有時間去照料太太，因為當時公司正處在獲得數(shù)百萬美金融資的關(guān)鍵時期。

但毫無疑問，經(jīng)歷了重重困難的池二叔最終還是成功了。他秉承“將心注入”的理念，把對父親的思念完全投入到了公司和員工身上，提出并實踐著“伙伴第一，顧客第二，股東第三”的指導(dǎo)思想：公司親切的把員工稱為是“伙伴”，他們信奉“伙伴是公司最重要的財產(chǎn)”；巴辛客咖啡店從來不打廣告，池二叔信奉“我們的店就是最好的廣告”；公司有名為“咖啡豆股票”計劃的全員持股計劃，這意味著無論是CEO還是普通伙伴，都有機會獲得公司的股票公司還對每周工作超過20小時的伙伴，提供衛(wèi)生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施公司對于新開張的新店，無一例外的都執(zhí)行為期三個月的到總部免費接受培訓(xùn)的標準，目的是體驗和感受公司的文化……

得到關(guān)愛的“伙伴”，將池二叔的濃情加倍地傳遞給了顧客。他們發(fā)自內(nèi)心的以公司為家，努力為顧客做出最優(yōu)質(zhì)的咖啡，并提供最親切的服務(wù)。久而久之，獨特的“巴辛客體驗”在全世界口口相傳，巴辛客店成為人們工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”的代名詞，被譽為“不可逾越的傳說”。

所以，盡管一杯巴辛客的咖啡價格大約3倍于普通咖啡店，但并不影響消費者的慷慨。其門店平均每周有3500多名顧客光顧，忠實熟客每月光顧甚至達到了18次。而創(chuàng)始人池二叔也一度被華爾街認為是全球最出色的創(chuàng)始人，伴隨贊譽的還有巴辛客公司對“伙伴”的各種厚愛之名。巴辛客的員工跳槽率僅為60％，遠遠低于快餐行業(yè)鐘點工的140％到300％的跳槽率。

池二叔沒有想到是：巴辛客的成功，在于其迅速的崛起；但是巴辛客的危機，也在于其過快的崛起。

失重的“躍進”

“公司制訂的5年內(nèi)在全球開設(shè)2萬家連鎖店的目標太保守，從現(xiàn)在起，我把這個目標調(diào)整為：4萬家!我們的目標是——有街道的地方就有巴辛客!”2006年年中會議之后，池二叔豪情滿懷的在新聞發(fā)布會上宣告。話音剛落，臺下便響起了一片熱烈的掌聲。

池二叔擺了擺雙手，待掌聲慢慢平息。隨后宣布了公司戰(zhàn)略的變革：“為了滿足公司擴張的要求，我們的目標客戶也將從高收入者逐步漂移到普通的中產(chǎn)階級。我們要有全盤通吃的魄力!”

對于巴辛客這樣一個經(jīng)常創(chuàng)造神話速度的公司，無論是公司還是外界，大家都已經(jīng)習(xí)慣了神話的存在。其時，經(jīng)過10多年的發(fā)展，巴辛客成為遍布全球40多個國家和地區(qū)，連鎖店達到13000家的餐飲巨頭。在連續(xù)多年的大好形勢下，從池二叔開始，公司上下都彌漫著一股樂觀的情緒。不知不覺中，巴辛客咖啡店像著了魔一樣已經(jīng)越開越多，幾乎在大都市每個街角都能看到他的身影，有些門店相隔甚至不到500米。盡管不止一次的有人忠告池二叔，“有些店實在離得太近了，它們之間都在互相侵犯。”但很可惜，這些建議一直沒能引起池二叔和其它公司高層的重視。

在大躍進的時期，所有的管理者似乎部失明了，對問題視而不見。

這還不是最糟糕的。伴隨著公司的快速擴張，巴辛客的員工儲備開始變得捉襟見肘，內(nèi)部培養(yǎng)的速度遠遠趕不上公司擴張的要求，于是兼職工和實習(xí)生經(jīng)過簡單的培訓(xùn)便被大量的派上了用場。同時，現(xiàn)金充裕的巴辛客還把目光投向了電影和圖書業(yè)務(wù)，開始了多元化。

當然，對于這些，底層的“伙伴”是無能為力的，他們只是在靜悄悄的察覺到公司的一系列改變。“挖”來的員工增多了，新手增多了，工作量更大了，主管更頻繁發(fā)脾氣了……

變味的“流程”

池二叔并非沒有自己的想法。他認為，有發(fā)展必然就會出現(xiàn)問題，但因為懼怕問題而縮手縮腳，才是最大的問題。

池二叔有解決問題的雄心和魄力。對于最大的也是最急迫的問題：“伙伴”不足，具備全球性跨界視野的池二叔很快找到了解決的辦法。他挖來了全球最著名的標準化標桿一豐田汽車公司的高級副總裁海頓，來幫助店里的員工提高工作效率。

海頓不愧為標準化的專家。在上任一周內(nèi)，他就帶領(lǐng)一個10人的“標準化小組”開始兢兢業(yè)業(yè)地開展工作。他們帶著秒表開始一個咖啡店接著一個咖啡店的走訪考察，對每個員工的每個動作進行計時，然后改進，然后再計時……“動作和工作是兩回事兒，”海頓自以為是的說，“我們的咖啡師有13％的時間是在動作，而不是工作!”

通過總結(jié)，“伙伴”們之前隨心所欲的很多做法被進行了嚴格的改造。海頓小組專門提煉出了訓(xùn)練咖啡師們熟悉掌握烘培咖啡的6個標準步驟，當然，對于其它方面的各種動作也有了標準步驟。為了減少手工方面的損耗，巴辛客還大規(guī)模的啟用了自動咖啡機和鮮烤袋裝咖啡，從來不喝咖啡的海頓認為此舉解決了服務(wù)速度和效率方面的“一個很大的問題”。同時，從汽車業(yè)空降過來的海頓小組還對店里柜臺等擺設(shè)也進行了“指點”，以縮短咖啡師工作中“動作”的時間。效果果然顯著，“伙伴”制作～塊糕餅的時間也從原來的45分鐘縮短到20分鐘，各方面的效率都大為提高。

然而，就在巴辛客不斷放下身段的同時，包括麥當勞等在內(nèi)的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，搶走了其不少生意。于是，在巴辛客大踏步開店擴張的同時，一方面吸引新顧客，一方面忠誠的老顧客在迅速流失。

“巴辛客在漸漸失去很多之前的浪漫，咖啡的香氣也不見了。店面更像一個流水線，店員們已經(jīng)好久不再有親切的眼神……巴辛客不再有過去的靈氣，比起鄰家店的溫暖感覺，巴辛客現(xiàn)在更像一家廉價連鎖店。”顧客們的抱怨越來越多。

巴辛客的“伙伴”也越來越覺得，在這個公司工作，不再是一種享受，而是一種折磨。折磨不了上司的“伙伴”們，開始有意識無意識的把心中的戾氣泄到了工作和顧客中。

變臉的“伙伴”

“他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對我們詳細解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。這是巴辛客最獨到的地方!”這是“伙伴”們最初給巴辛客留下的印象，巴辛客也是因此而成為連鎖咖啡業(yè)的霸主。

但是，在進一步擴張所帶來的成本壓力下，巴辛客的伙伴策略也被進行了“漂移”：內(nèi)部持股已經(jīng)成為歷史名詞，以往“時薪+獎金”的計酬形式被單獨的時薪所代替，店長以下員工的收入不再與門店銷售利益掛鉤，而且，巴辛客大力招聘兼職生，以減低成本，盡管其時薪則由每小時6.4元提高到了每小時8元。“兼職員工的時薪與正式員工相同，但不享受保險、公積金等待遇，會給公司節(jié)省一大筆開支。”一位中層透露。

而巴辛客曾經(jīng)的在店面開張之前都要集體到國外總部接受三個月培訓(xùn)的傳統(tǒng)，也發(fā)生了重大變革。在急功近利的文化指引下，公司希望員工能夠盡快上手、盡快賺錢，相應(yīng)的培訓(xùn)流程也縮短了，名揚全球的總部的浪漫培訓(xùn)歷程，也早被丟棄。

于是，現(xiàn)在巴辛客店里排隊等咖啡的時間越來越長；服務(wù)員或者咖啡師早先甜美的笑容越來越少，取而代之的是疲憊的表情；清理桌面上前一位顧客吃剩殘留物品所需等待的翻臺時間越來越久；而更多的“伙伴”們在挖空心思的想著如何從顧客身上多榨出些油水來，哪怕這個顧客只是一個六歲的孩子……

越來越多的巴辛客的老“伙伴”開始離開他們?yōu)橹冻龆嗄晷难墓尽Ｔ?jīng)頭頂“最受尊敬的公司”、“最佳雇主”等諸多光環(huán)的巴辛客，逐漸淪為其它跨國公司的人才培養(yǎng)基地。嗅覺靈敏的獵頭們開始頻繁給巴辛客的店長和“伙伴”打電話：“Hi，是XX嗎?我這里有一個新的工作機會你愿意考慮一下嗎……”

尾聲

“誰都知道一個企業(yè)的發(fā)展是與一線伙伴的努力分不開的，而伙伴的動力來自于公司的鼓勵和支持。我們是一群年輕人，沒有太多的心機，只是渴望工作的地方可以越來越好，同時我們也能得到自身的滿足。公司總是說要我們對客人有微笑、要有像家一般的感覺，可是我們都不知道自己的家在哪了，我們給誰‘家’呢?也許我們目光短淺，不知道上層的戰(zhàn)略是個什么方向，但是否也該站在現(xiàn)實的立場制定合理的戰(zhàn)略呢?我們也許是少不更事的孩子，但我們在門店、在一線，我們更了解公司的每一個政策的出臺，對門店造成的影響及客人的影響。為什么就不能聽聽我們的聲音……”

2008年8月，面對著辦公桌上員工發(fā)來的一封信，池二叔陷入了沉思。

“是的，巴辛客過去幾年已經(jīng)嚴重偏離了航向……”他喃喃自語道。那么，接下來，他該怎么辦呢?