在蕭條中長大

經濟危機至少有一個好處：為明日的商業巨擘創造逾越對手的機會。正如70多年前的通用電氣和寶潔們那樣

經濟動蕩的時代往往會出現巨大的變革，從而將行業內的成功者與失敗者截然分開。這樣的時期通常也會提供建立新競爭現實和實現飛躍發展的機會。一些在當今商界聲名顯赫的公司就是在大蕭條時期打下了成功的基礎。中國的企業也可以從其中一些例子中吸取經驗教訓，因為中國的行業格局也在發生巨大的變化。而且，當全球各地的眾多老牌企業正在痛苦掙扎時，這可能正是向全球化發起更猛烈攻擊的時刻。

在衰退中會發生什么呢?波士頓咨詢公司對在大蕭條時期的公司業績以及區分輸贏者的因素進行了深入研究：總體利潤水平下降以及利潤績效的差異更大，這是由于市場因表現優異者加強其市場地位而得到鞏固，以及違約率因表現不佳者的出局而升高。平均來看，大型企業傾向于超越其它競爭者，但一些小型企業成功地躍至前3名，并發現它們在某些競爭對手陷入困境的情況下更容易提升排名。最重要的是，在衰退時期表現優異的企業往往享有持續的優勢：從收入(低谷期之后的五年，比表現不佳者高出17％)和股價(以1932年的股值為基線的股價基數表明，表現優異者的平均表現比其它績效平平的公司高出34％)的角度來看，它們會在接下來的幾年內保持在績效上的領先地位。

因此，真正的問題是，在衰退以及隨后的回升中推動制勝績效的因素是什么?為了回答這一問題，我們深入研究了大蕭條的歷史，分析了公司的股價表現，并基于1929年至1936年累計總回報發現了約30家表現優異者。其中有五個案例仍能深刻啟發當今的管理者：果斷削減成本和轉移產品重心的通用汽車；善于識別和挖掘變革中市場的通用電氣；堅持不裁員和大力投資創新的IBM；增加營銷支持、大膽收購和推出新產品的寶潔；以及快速創新的杜邦。

今天的公司應該從大蕭條時期的優勝者身E學習什么?

根據消費者行為的變化調整產品組合優先級。1930年代，消費者快速降級消費，及時轉向提供低價、超值產品的公司獲得了巨大回報。現在，我們看到這一現象正在全球的零售業內得到復制，平價品牌和商店的表現可圈可點。

繼續宣傳，維護客戶忠誠。在經濟衰退時期，大多數公司都會大幅削減營銷預算。但在大蕭條時期，許多公司維持(甚至增加)了其廣告投入，從而以較低的成本獲得了廣告份額，挽留了客戶并建立了忠誠。證據顯示削減廣告費最嚴重的公司通常在經濟回暖后無法收復已失去的陣地。慎行廣告費的削減，不能僅僅因為容易就去做。

預測政府支出并善加利用。在羅斯福新政時期，田納西流域管理局和農村電氣化管理局1934年到1940年間的預算占到CDP的大量份額——正如今天政府龐大的經濟刺激計劃的承諾。很多大蕭條時期的勝利者都因及時了解這些計劃的商業意義而受益。

加快推出產品。大蕭條及之后的衰退時期顯示企業傾向于在經濟下滑時期停止產品開發，認為經濟上揚時期是推出新產品較為安全的時期。但是很多贏家企業，比如IBM、通用電氣和寶潔，都成功地在經濟衰退時期推出了更好的新產品，以較低的成本獲得了份額，并在經濟回暖時期收獲頗豐，而競爭對手則不得不奮力追趕。

持續投入研發和創新。歷史會顯示，創新通常是推動新一輪增長的催化劑。

尋求并購機會。對中國企業而言，現在可能正是獲得在中國市場外的關鍵能力、銷售渠道和知識產權的恰當時機，從而提升在本國市場的競爭地位并為進一步國際化奠定基礎。

強大的領導力必不可少。經濟形勢嚴峻的時期需要勇敢、果決的企業領袖。

選擇你的戰場。在過去一百年中，所有在重大經濟危機之后成為贏家的企業都有一個共同之處：它們將力量集中投入到行業內最關鍵的成功因素的競爭上。這些企業另辟蹊徑，避免分攤力量或者僅僅解決部分問題。它們對競爭對手薄弱的財務或運營領域發動進攻，通過創新、挽留最優秀的人才或者投入新產品開發和營銷等方式從根本上改變了競爭地位。—旦企業做好了基本功，決定了確保生存的必需因素，它們就要選擇適合自己的戰場，針對有限的少數措施付出巨大的努力。將有限的資源分攤到太多的計劃上將有浪費這次獨特的機會之虞。

(作者為波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理)