最后的救贖

10年來最難熬的日子，能激發這些沒落的貴族撕毀“百貨已死”的判決嗎?

自2008年年底以來，恐怕沒有誰比百貨商們更期盼假日的到來了。每逢假日，那些過時甚至積壓的商品，都會被搬出庫房、擺上臺面，大打折扣、吸引人氣。不過，喧鬧過后，甘苦自知。事實上，百貨商們當然對這種“賠本賺吆喝”做法的后果心知肚明——銷售收入增長掩蓋不了凈利潤的下降。今年第一季度，上海新世界百貨的營收增長了0.88％，但新世界百貨整體的利潤卻下降了7.38％；無獨有偶，王府井百貨的營收盡管僅下降0.6％，但凈利潤卻下降5.3％。

這種選擇實屬無奈。中國連鎖經營協會最近發布報告顯示，從去年第四季度至今年一季度，由于受收入預期、失業裁員等的影響，消費者信心指數持續下降，以百貨業為代表的連鎖零售銷售額和利潤出現同比下滑、增幅放緩之態勢；今年一季度百貨銷售額、利潤率雙雙同比下降5％，其結論則是：百貨業進入了十多年來最困難的時期。因而，百貨商們不得不使出渾身解數，抓住節假日聚攏人氣即是最明顯的表現之一。

但這種做法與“飲鴆止渴”無異，且其負面效果已經不容忽視。調查顯示：自2008年下半年以來，消費者的購買行為已明顯受到影響，即不打折不購物；與之相應的則是，新開百貨店亦出現專柜招商周期延長、招商資源減少的情況。

顯然，除了冀望消費環境的好轉之外，百貨商們需要更富有想象力的自救舉措，而這也正是他們正在做的。新世界百貨即是其一。

6月16日，新世界百貨執行董事鄭志剛宣布，將投資6000萬到1億元革新全國33家連鎖門店的形象，率先引入新概念經營模式，譬如，在生活館突出營造很自然的一種購物氣氛，在店面設計中融入藝術感，連衛生間都要突顯個性化……這位28歲的全球華人富豪鄭裕彤家族的第三代掌門人，希望借此一改百貨業的萎靡狀態，并試圖在最艱難的時刻展示自己的雄心。當然，這并非倉促之舉。“其實，這個革新我們集中用了一兩年的時間去準備。”鄭志剛告訴《環球企業家》，“兩年前在市場好的時候，我們就已經意識到，—定要改。”

與需求賽跑

樂意用2年的時間醞釀一次革新，當然可以證明鄭志剛對市場的判斷敏銳，但也可以佐證百貨業已經到了不得不轉型的時刻。

事實的確如此，百貨業并非只需應對突如其來的經濟危機，其自身的行業性危機，更是由來已久。近幾年，百貨業的增長更大程度上得益于中國消費力量的噴薄而出，而由于其高回報的特性，吸引了更多“競食者”紛紛殺人百貨業，這也讓百貨業問題加速顯現出來。

與超市相對容易形成壟斷的特性相比，在中國，百貨業的地區消費特點更強。以武漢為例，百貨公司一般要設有50％左右受當地消費者歡迎的商品；而日本百貨公司伊勢丹去年在上海以及濟南關店，則被認為是受總部鉗制、無法進行靈活本土化調整的無奈之舉。

不難理解，每個地區和商圈的消費特點，讓很多百貨商深具局限性，復制其它地區的成功非常困難。在其它地區經營頗為成功的金鷹百貨幾年前進入上海南京西路的黃金商圈，然而與附近的中信泰富、梅隴鎮廣場及恒隆廣場的明確定位相比，上海金鷹國際廣場內的商品檔次卻不明晰。為此，2008年4月，金鷹國際開始整修，于今年6月重新開張，從中高檔定位改為賣Gucci這樣的奢侈品牌。不過，在奢華路線上與頗具口碑的恒隆廣場比拼，金鷹國際接下來的發展難言樂觀。

另—方面，在市場份額分散的百貨業，同質化競爭的問題非常明顯，在同一商圈內，出現高度相似的百貨公司，也很常見。“你走到哪個百貨商場，閉著眼睛走進去，張開眼睛也搞不清楚走進的是哪家百貨商場。”新世界百貨執行董事兼營運總監林財添對《環球企業家》說。林1993年即與香港新世界百貨公哥一道進入內地市場，算是見證了中國百貨業的發展。對于新世界百貨來說，十幾年前的差異化相對簡單，獨有品牌就能形成差異化。但這種差異化卻隨著市場的成熟，逐漸被破局。“八年前我可以規定他(供貨商)，你在這個城市，只能在我這里賣；五年前開始出問題；三年前(他們供的貨)就滿街都是、遍地都是。”林表示。

由此，重新定位，避免客戶群被相似的店面分流，重新樹立自己的品牌忠誠度，從而吸引更多忠實顧客，正是百貨業下一輪競爭勝出的關鍵，尤其是在一線城市及相對成熟的市場。

在最為成熟的上海市場，已不乏先行者。去年明，太平洋百貨上海徐匯店進行了重整，引入了很多日韓的服裝品牌。幾乎同時，同屬徐匯商圈的港匯廣場也進行了調整，對每一樓層的品牌進行更為清晰的定位。今年4月，新世界百貨在上海的淮海店也完成了所有商品的重新布局，而那只是第一步。自今年9月開始，新世界將進行全國范圍的大調整，相對于之前的調整，這次的轉型更為徹底，而核心原因正在于，“在經營過程中，我們也面臨一些問題，差異化太小。”林財添說。為此，新世界花費兩年時間進行顧客調研。比如，女性消費者被發現對于個性化的時尚頗有追求，但卻常常迷失在大同小異的選擇中，因而，在教稱為“時尚館”的門店內，彩妝柜臺邊會安置專門的個人形象設計師，幫助女性顧客選擇適合自己的產品；而針對“時尚館”的女性顧客，所有的服務員將由男性來擔當。調研甚至細致到區域，在北京，白領與家庭女性對寵物的擁有率較高，為此，在崇文門新世界百貨的地下一層將開辟一個1000平方米的寵物區，為京城最大。

“現在行業的趨勢是，百貨公司跟購物廣場(shopping mall)之間的界限越來越小，兩種業態都在往中間靠攏，百貨公司開始有一站式購物，吃住行都有。”一位資深的百貨業人士表示。

然而，這些努力能否解決本質的同質化競爭問題，還需打個問號。原因在于，百貨公司的核心競爭力仍在于所提供的產品——這也正是新世界百貨會冒險引進一些新興設計師的品牌的原因。“但不會很多，因為這些品牌不一定是很多人知道和了解的，這種所謂平衡是讓我們時尚館的顧客有一個比較新鮮刺激的購物體驗。”鄭志剛說。問題正在于此，如果轉型落后于消費者需求，顯然會喪失競爭力，但如果過于先行于消費者，則同樣不可取。而另—方面，中國百貨商要在產品上贏得競爭力，本身也有其客觀限制。在中國，品牌商的資源并不如歐美豐富，而百貨公司的自有品牌也極少。對于消費者來說，選擇相對少。但反過來說，消費者的個性化需求也并不足以喂養足夠的細分市場。

“我們希望可以有更深層次的不一樣，這樣才會讓消費者有認同感，才會覺得說，啊，這是我的店。”在談及對新世界百貨的預期時，林財添說。但看起來，達成預期，仍需時日。

中國百貨業履歷

1990

1990年代初

漸漸走出80年代盲目

發展導致的衰退期

1996

競爭日益激烈，

其它業態開始擠占百贊業市場份額，

百貨業在售賣商品品類、

經營模式上，

與其它業態的區分漸漸明晰

2004

零售市場向外資金全面開放．

中國百貨業的經營更趨規范化

和專業化，

檔次定位也更為清晰

2009

部分百貨公司開始尋求轉型，

希冀追求自己的獨到特色，

追求顧客的更高忠實度，

挖掘區域性的消費特征更為深入