國企管理模式的改革與探索（１９７８～１９９２年）

國企管理逐漸脫離單一的計劃模式，在順應國家擴權讓利改革的同時，開始深入思考企業與國家、企業和職工的責權利關系，逐漸關注企業與市場和消費者的關系

這一時期的國企改革，是在堅持計劃經濟為主、市場為輔的前提下，政府向企業放權讓利，擴大企業經營自主權和市場調節的范圍。為此，國家重點采取了五項改革措施，即擴大企業自主權、經濟責任制、兩步利改稅、承包經營責任制和轉換經營機制。

五大改革措施

擴大企業自主權。擴大企業自主權，是在維持計劃經濟體制基本框架的前提下，通過調整國家與企業之間的關系，賦予國有企業更多的經營管理權限，增強企業活力，調動員工積極性。1978年10月首先在四川六家企業中進行擴大企業自主權的試點，1981年開始在國營工業企業中全面推廣，使得企業在財務、人事、產品生產與銷售等方面擁有了更多的自主權。

經濟責任制。擴大企業自主權是為了解決國家與企業之間的利益分配關系，但是國家與企業之間的責權關系并沒有涉及，職工與企業的責權關系同樣沒有涉及。為了明確國家、企業、職工之間的責權利關系，1981年國家開始在工業企業中逐步實施經濟責任制。在《關于實行工業經濟責任制若干問題的意見》中明確提出，工業經濟責任制是在國家計劃指導下，以提高經濟效益為目的，實行責、權、利緊密結合的生產經營管理制度。經濟責任制調整了國家、企業與職工的利益關系，在一定程度克服了“大鍋飯”的弊端，調動了員工積極性。但是，以利潤分成為主要內容的經濟責任制，造成企業把經濟利益看得過重，難以和國家的資源有效配置和經濟結構調整結合起來，甚至造成企業盲目擴大員工收入的傾向，由此引發了物價上漲、經濟秩序混亂等一系列問題。鑒于此，1982年年底，工業企業經濟責任制基本就停止實行了。

兩步利改稅。利改稅的出臺，是為了糾正以利潤分成為主要內容的經濟責任制的弊端。利改稅改革分兩步進行，即通常所說的兩步“利改稅”。第一步，1983年6月開始采取利稅并存的制度，即在企業利潤中，先征收一定比例的所得稅和地方稅，然后對稅后利潤在國家和企業之間再次進行分配;1984年10月，開始實施第二步利改稅，即將第一步利改稅中的上繳利潤也變成上繳稅收，從而實現國有企業以稅代利的改革。

承包經營責任制。1986年，全社會逐漸認識到國企改革的關鍵在于所有權和經營權的分離，于是在1987年開始推行承包經營責任制，堅持“死包基數、確保上交、超收多留、歉收自補”的原則。在隨后的1988年和1989年，國家多次發文以規范和完善這一制度。為了配合承包經營責任制，國家還先后推行了廠長(經理)負責制、橫向經濟聯合與企業集團等改革措施。

轉換企業經營機制。實質上是對擴權讓利的延續，旨在進一步擴大企業自主權。1992年，國務院頒布《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，進一步明確了企業轉換經營機制的目標，就是要讓國有企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產和經營單位，成為獨立享有民事權利和承擔民事義務的企業法人，還明確了企業的14項經營自主權和企業自負盈虧的責任。

這一時期，國企管理開始逐漸脫離單一的計劃管理模式，在順應國家擴權讓利改革的同時，開始深入思考企業與國家、企業和職工的責權利關系，逐漸關注企業與市場和消費者的關系。

總體上講，國企管理改革的探索主要集中兩個方面:經營自主權方面，國家推行放權讓利政策，那么國有企業該如何利用經營自主權，尤其是面向市場、適應市場?經營承包方面，國家推行經營承包責任制，企業該如何推行?

擴大企業經營自主權

1984年國務院頒發了《關于進一步擴大國營工業企業自主權的暫行規定》，從生產經營計劃、產品銷售、產品價格、物資選購、資金使用、生產處置、人事勞動管理、工資資金使用、聯合經營等十個方面放寬了對企業的約束和限制，擴大了企業經營管理權限，這就是著名的“擴權十條”。

【案例】福建55名廠長呼吁“松綁”

1984年3月24日，福建國有骨干企業55位廠長的呼吁書《請給我們松綁》在《福建日報》全文刊登，成為國營企業改革史上一個標志性事件，甚至一度把這一天命名為“中國企業家活動日”。

在呼吁書中，55位廠長提出至少要給企業五條權力。第一，工廠正職由上級任命，副職由廠長提名上級考核任命，其余干部統統由企業自行任免，上面不要干涉;第二，干部制度要破除終身制和鐵交椅，實行職務浮動，做到能上能下;第三，企業提取的獎勵基金，企業有權自行使用，上面不要干預;第四，在完成國家計劃指標的情況下，企業自己組織原料生產的產品，允許企業自銷;第五，改革企業領導制度，試行廠長負責制，擴大廠長權力。

國家在1978年底就推行了擴大企業自主權的試點，并于1981年在國營工業企業中全面推廣。1983年的這封呼吁信從另一個側面說明:擴大企業自主權，無論是在放權的范圍上，還是在具體的落實上，效果并不令人滿意。在呼吁書的推動下，國務院不久就頒布了《關于進一步擴大國營工業企業自主權的暫行規定》，提出了著名的“擴權十條”。兩年后，實施“廠長(經理)責任制”。

隨著生產經營計劃、產品銷售等權利的下放，國有企業開始按照市場的需求安排計劃和生產，面向市場進行銷售。比如，企業開始關注產品質量、生產成本、市場需求、競爭狀況等經營問題，逐漸從生產型企業轉向生產經營型企業。

同時，逐漸關注擴大再生產及技術改造。擴權后，企業可以從利潤中提取部分企業基金，用于企業自身發展的需要。于是，大部分國營企業開始技術改造和革新，并根據市場需求擴大再生產能力，由此企業的生產經營逐漸好轉。比如，一些試點企業主動開展市場調查和市場預測，調整產品結構，截長線補短線，提高質量，增加品種，使生產更好地適應社會和市場地需求。

【案例】步鑫生:一個有獨創精神的廠長

1983年11月，《人民日報》頭版載文《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》。這是一篇關于浙江海鹽襯衫總廠廠長步鑫生改革事跡的長篇通訊。由此掀起了“步鑫生熱”，步鑫年也成為當年度最耀眼的企業明星，讓當年略顯沉悶的改革氛圍為之一振。

步鑫生在海鹽襯衫總廠的改革，就是把國家放權讓利的改革精神貫徹到企業經營管理中的一個縮影。比如，他克扣一些不勤快工人的工資，甚至還開除了兩個工人;他在廠里搞獎金制度，打破“大鍋飯”;他突破商業包銷體制，開始自主生產襯衫，派人常住上海，研究市場信息，根據市場需求開發出了“雙燕”牌男女襯衫、“三毛”牌兒童襯衫和“唐人”牌高級襯衫等產品，迅速占領了市場。

在媒體的宣傳下，步鑫生后來也總結出一些改革的經驗。比如“日算日結，實超實效，實欠實賠，獎優罰劣”的分配原則;“人無我有，人有我創，人趕我轉”的生產方針;“生產上要緊，管理上要嚴”的管理思想;“靠牌子吃飯能傳代、靠關系吃飯要垮臺”、“誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗”的經營思路等。

“步鑫生神話”一時間成為國有企業學習的榜樣，國家也大力推廣“步鑫生經驗”，再次掀起了擴大企業自主權、打破“鐵飯碗”的改革熱潮。

在用工制度方面，企業引入社會化用工。改革之前，勞動人事由國家直接管理，企業無權自主用人。擴權之后，企業有了一定的用人自主權，開始按照企業工種的實際需要，自定標準向社會公開招工。

同時，實施人才競爭機制。一些中小企業采用了招標選任的方法，經營管理者實行干部選聘制，普通職工實行工人組合制，推動了企業人事勞動制度的改革。

企業激勵機制逐步建立。實施擴權讓利后，企業可以自留部分利潤，企業也有權根據利潤留成情況發放獎金。于是企業不再是干好干壞一個樣，職工也不再是干多干少一個樣，極大的調動了企業和職工的積極性和創造性。

經營承包制改革

國有企業開始根據政策規定和企業自身特點，有條件地實施承包經營責任制，并在實施過程中，形成一些好的經驗和方法，其中最著名的當屬首鋼的承包制經驗。

【案例】首鋼承包制試點

1979年，國家經委、財政部等有關部門聯合發出《關于在京、津、滬三市的8個企業進行企業管理改革試點的通知》，其中就有首都鋼鐵公司。在成為試點之后，首鋼推行了新的管理法，即“三個百分百”:每個職工都必須百分之百地執行規章制度;出現違規違制，都要百分之百地登記上報;不管是否造成損失，對違規者要百分之百地扣除當月全部獎金。由此，企業的生產秩序迅速恢復，工人積極性被激發出來。隨后3年，首鋼利潤平均增長了45%，上繳國家利潤平均增長了34%。

1982年，首鋼再次成為承包制的改革試點，采取了“上繳利潤遞增包干”的承包方案:以1981年的上繳利潤指標為基礎，逐漸遞增7.2%，包干時間為15年;根據企業實際情況，選擇企業留利的使用方向和比例;獎金與利潤遞增率掛鉤;利用利潤留成提取的獎勵基金調整部分職工工資，實行內部工資制。

“上繳利潤遞增包干”的承包方案實施后，全廠職工勞動積極性全面調動，生產效率不斷提高，在全國引起了巨大反響。

實行廠長(經理)負責制。擴權之后，在廠長(經理)、黨委會、職工代表大會三個主體中，廠長(經理)的權利提升到前所未有的地位，管理委員會成為廠長(經理)的參謀機構，黨委會的監督制約作用逐漸淡化，職工代表大會更是形同虛設。廠長(經理)負責制，對扭轉“大家負責等于大家都不負責”的局面，起到了積極的作用，但為以后的企業領導機制改革埋下了隱患。

企業兼并與企業集團。隨著企業承包制的推廣，橫向經濟聯合逐漸發展到企業兼并和企業集團的模式。但由于受到“三不變”原則(所有制不變、企業隸屬關系不變、財政上繳渠道不變)的限制，這一時期的企業兼并實際上難以實現深度聯合，更談不上整合，結果必然是有集團之名無集團之實。在企業兼并的基礎上，開始對一些長期虧損、資不抵債的企業實行破產。

【案例】“承包英雄”馬勝利

1984年，石家莊造紙廠已經連續3年虧損。年初上級下達了實現17萬元利潤的指標，無人敢應。馬勝利作為當時廠里的一個業務科長，出人意料地提出由他承包造紙廠，年底上繳17萬元利潤，完成上級指標，一時引起轟動。在石家莊市領導的支持下，馬勝利承包了造紙廠，當年就讓虧損的造紙廠實現贏利140萬元，第二年贏利280萬元，第三年贏利320萬元，創造了所謂“一包就靈”的改革神話。

1987年，馬勝利宣布成立“中國馬勝利造紙企業集團”，計劃在全國20個省市承包100家造紙企業。在不到兩個月的時間內，馬勝利就對27家造紙廠實行了承包。

但是，馬勝利的失敗就像他的成功一樣，來得異常迅速。不到一年時間，馬勝利在各地承包的造紙廠相繼出現虧損，甚至有一些企業提前中止了承包合同。

究其失敗的原因，現在來看，關鍵在于馬勝利的承包帶有太強的隨意性，沒有任何的資源整合，沒有任何的管理、人才和技術的輸出，更沒有集團化的戰略思維。而這些失敗因素，也正是那個年代企業兼并、成立企業集團的弊端所在。

承包過程中的風險機制。在承包過程中，國有企業也開始萌生風險意識，采取規避風險的相關措施。比如，一些企業采用了全員抵押承包的方式，從經營者到普通職工，根據承擔責任的大小，分別以工資、獎金及交納不同數額的抵押金作為風險基金，從而實現國家與企業、企業與職工之間的責權利對等，在一定程度上避免了承包制對企業和國家帶來的風險，也從客觀上調動了員工的積極性和責任心。