湖南：權力的問題要用權力去解決

電視湘軍”又快又狠的行事風格不僅僅體現在節目創意和執行上，在廣電集團的改制道路上也比兄弟單位們來的決絕。但“大膽闖、大膽試”的行事風格一旦遭遇政策藩籬，“湘軍”也難以在體制改革的道路上一往無前。

夭折的上市計劃

去年9月22日，湖南廣電旗下的上市公司電廣傳媒(SHE:000917)宣布，將通過發行股份的方式購買湖南廣播影視集團下屬媒體的經營性資產，從而實現湖南廣電可經營資產的整體上市。由于8月國家廣電總局在內部會議上明確重啟“制播分離”議題，湖南廣電醞釀的這一“大手筆”被認為是中國電視媒體實現“整體上市”的第一役。對電廣傳媒停牌一事，時任改革辦主任的湖南廣播影視集團副總經理張華立當天在博客中寫到，“這是上周五下午六點做出的決定。對我們而言，這是一件天大的事，其重要性堪比14年前的第一輪改革。湖南廣電將注入具有核心競爭力的資產。事起倉促，時間緊迫。一切都在緊鑼密鼓地有序進行之中。”

然而還不到一個月，電廣傳媒公告稱已中止此前與湖南廣電的重大資產重組事宜并于10月20日復牌。旨在通過上市平臺實施的改制行動至此戛然而止。

在湖南廣電預想的改制重組方案中，首次提出了“局管臺”、“臺控企”的三層管理構想。改制后，湖南廣播電視局作為行政主管部門對湖南廣播電視臺及全省廣播電視系統行使宣傳導向和行業管理職責;成立湖南廣電全資控股的湖南廣播電視總臺，管理和經營廣電系統旗下企事業單位資產并確保播出安全;市場化主體確立為快樂金鷹控股股份有限公司，將政策允許剝離的包括娛樂節目制作、電視劇、電影、卡通、演藝經紀、廣告經營以及新媒體等可經營性資產全部注入快樂金鷹，后者將明確產權關系和激勵機制。

和兄弟單位相比，湖南的設想顯然是比較“激進”的，據說，該改制方案甚至在省里就已經被“拿下”，根本沒進入證監會的申報程序。改制重組計劃中止后，業內一些分析人士認為交易中止的關鍵可能是電廣傳媒與湖南廣電未能就注入資產的價格達成一致。對此，第一時間在博客上回應此事的張華立表示“內部對操作方式及注資內容存在分歧”是外界的“誤讀”，他承認“這么大的事不可能沒有分歧，但這不是中止該事項的根本原因”。

亟需政策良藥

“根本原因”在于政策。

張華立此次接受《綜藝》采訪時表示，中國媒體的管理政策和中國證監會的有關政策之間存在不可調和的矛盾，“兩個政策都是剛性的，暫時都在自說自話。這是最根本的原因。”

所謂“自說自話”的一個關鍵在于，現行廣電制播分離政策下，播出平臺和頻率資源是不可能交給市場的，“播出留在臺里管，制作、發行、廣告拿出去上市”是普遍奉行的思路。但這種思路在證監會卻是行不通的，業內人士表示，“內容拿出去，播出留在臺里，前者是受制于后者的，這樣上市公司的業務將與控制播出的總臺產生持續的重大關聯交易，從播出保證、購買比例到交易定價，有很多難點無法解決。”因此，表面上看“制”與“播”的分離使廣電集團的內容產業似乎有了上市的可能性，但其與播出平臺千絲萬縷、“剪不斷理還亂”的關系卻使其無法通過資本市場嚴格的監管制度。

在兩個都是“剛性”的政策面前，張華立坦言“無法逾越的障礙太多，這是北京層面才能解決的問題”。

另一方面，張華立認為國家對媒體產業或者對整個文化產業還缺乏宏觀政策指導。對于國務院《文化產業振興規劃》的推出，張華立認為這是廣電行業改制政策環境改善的一個非常積極的信號，對于這一“自上而下”的改革契機，他表示中國廣電傳統的行政框架下的布局，已經和當前市場的需求格格不入，而且已經落后于出版等行業。“中國未來只能容納3-5個廣電集團，因此跨行政、跨地域、跨專業的整合在所難免，有不少人看到了這一趨勢。但最大的困難仍是來自于政策的不明晰。”張華立認為，搞“一刀切”的制播分離不是萬能良藥，它解決不了所有問題，因此“權力的問題要用權力去解決，市場的問題要用市場去解決。”他希望，政府能從宏觀政策指導的層面優先鼓勵組建幾個全國集團，解決跨省的問題，而“這是產業發展的根本問題”。

張華立解釋說，做產業必須要有資本進入，要實現規模化，“一個市場化的內容公司不可能只給一個臺提供產品，只有跨地域發展才有機會。”這種機會要相關政策的支持，“譬如我們現在跟青海合作，但對我們的好處并不大。” 只有在解決了跨省問題之后，才能“進一步厘清商業臺和公共臺的區別，指導專業分工，并明確購買比例”。

改制與“改人”

和湖南廣電一直謀求的“改制整體推進”的戰略相比，一些廣電集團采取了相對“穩妥”的方式，即先將一些可剝離的經營性業務成立公司拿到資本市場“講故事”。對此，張華立認為如果不解決跨行政跨地域的問題，一切都是枉然，“每個臺都拿一點東西去‘勾引’資本，肯定還是有幾家能做成，但那是散亂差，跟現有狀況比沒有根本性改變。”雖然認為“小打小鬧的制播分離是死路一條”，張華立同時也承認，“無論如何，這一步還是要先跨出去，否則生產、產品都沒有規模，也沒有服務。”他表示，事實上湖南多年來一直在推進局部試驗，例如天娛傳媒、響巢國際、快樂陽光、快樂購、芒果影業等。“但成就不大的原因還在體制，一股獨大的板結結構不可能做出什么花樣來，仍然是一個權力導向的結構，本質上還是沒有形成自由的議價能力。”

雖然去年的重組上市計劃暫時擱置，但張華立表示，湖南廣電的第三輪改革一直在持續推進中。而且和2002年湖南廣電提出要做差異化競爭相比，他認為湖南現在打的是“陣地戰”，“我們要做的是‘中國第一娛樂媒體’”。張華立表示，湖南廣電除了體現在單一頻道上的內容呈現外，近年來已經搭建了一個比較完整的產業鏈，而且營收已經形成規模。在尋求上市路徑上，張華立去年曾表示，湖南廣電內部改制以及資產內部重組的工作不僅沒有止步，反而在與電廣傳媒的嘗試中認識到更多的問題，并逐漸找到更好的路徑，“我們保留著多個選項”。時隔一年，張華立認為就目前的新環境而言，將內容資產單獨上市或許是更有前景的選擇。

亟待突破的政策難點之外，張華立認為“制播分離”的另一個難點在于如何在新的市場主體中建立有效的激勵機制。無論是湖南廣電局前任局長魏文斌還是現任局長歐陽常林，都認為人才和品牌是電視行業最核心的競爭力，但建立怎樣的激勵機制留住人才卻是一個難題。

魏文斌去年曾經對媒體表示，當前廣電行業發展面臨的最大障礙是機制性問題，“幾十個億的資產，和所有人都沒有關系，體制還是行政事業體制，這是公有的、松散的、模糊的、落后的。這樣的機制做到一定階段是可以的，但是要想有更大的突破已經非常困難。”早在2006年就開始的湖南廣電第三輪改革，曾經的改革辦主任張華立表示“就是要改人，把人推向市場。”極少數人留在體制內完成傳統業務、發展存量，更多的人則要被推向市場，做大湖南廣電的增量，“可是現有體制誰愿去公司?改人太難了。”張華立表示將人才推向市場，意味著其原來在臺里的級別、待遇甚至“三項保障”都沒了，如果沒有相應與市場對接的激勵機制做保障，不可能留住人才。對此，張華立表示“改人”是湖南現在考慮的重點，有可能在快樂金鷹控股公司的平臺上建立對管理層和核心團隊的激勵機制，不排除年薪制和期權獎勵結合等多種模式相結合。

在整體推進的同時，湖南也沒有放棄局部試驗的可能。由湖南衛視全資控股的天娛傳媒目前正通過投行易凱資本尋求融資，雖然易凱資本CEO王冉表示不能透露與客戶相關的更多合作細節，但他認為天娛完全有可能通過對接資本市場成為中國最大的偶像制造平臺以及相應的內容提供商，“對廣電集團而言，通過改制擴大規模的一個重要手段就是要捕捉新的產業鏈，天娛實踐的就是這樣一條新的路徑。”

張華立表示，天娛只是湖南廣電整個娛樂產業鏈條中的一環，在各個環節積極尋求融資途徑的同時，他認為現階段“我們思考的要點是整體推進還是局部優先，以及如何處理它們和播出平臺的關系。”提出問題的同時他又說到，“相信未來幾個月就會有答案。”