企業組織沖突內部成因分析

[摘 要] 企業組織沖突是企業組織內部或外部某些關系難以協調而導致的矛盾激化和行為對抗。沖突廣泛地存在于企業的各項活動和各個領域。根據一項調查研究發現，企業中的每一位管理者大約有20%的時間是用于處理企業的各種沖突問題。在進行沖突管理時，人們應該對沖突產生的原因進行仔細地分析，只有很好地了解沖突的成因，才能采取有效的沖突管理策略來化解沖突。

[關鍵詞] 沖突 影響因素 沖突管理

沖突作為一種社會現象，廣泛地存在于企業組織的各項活動、各個層面和各個領域之中。在中國，隨著改革的深入與發展，企業經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉型，企業內部也面臨著傳統文化與現代文化、傳統的管理方式與現代企業的管理方式的變革，變革必將引發沖突。此外，由于經濟的全球化，企業所面臨的市場競爭環境也日趨復雜和激烈，所遇到的沖突問題也越來越多。沖突的來源較為復雜，既有內部因素，又有外部因素;既有主觀的，又有客觀的。在進行沖突管理時，人們應該對沖突產生的原因進行仔細地分析，只有很好的了解沖突的成因，才能采取有效的沖突管理策略來化解沖突。本文分別從個體、團隊、組織層面分析企業組織沖突產生的內部原因，希望可以有助于人們加深對沖突的認識和理解，從而對沖突進行更加有效的管理。

一、個體層面上的沖突來源

1.個性差異

個性是指一個人的整體心理面貌，即在一定的社會歷史條件下所具有的意識傾向性，以及經常出現的較穩定的心理特征的總和。企業是由不同個性的成員組成，有的人性格外向，活潑大方，有的人性格內向，沉默寡言，有的人寬容大度，有的人傲氣自負。在現實中，企業成員之間的性格差異使得他們解決問題、與人相處的作風和方式會出現差異。發生沖突是不能避免的。比如急性子與慢性子的人之間常引發個性沖突;一個喜歡創新冒險的員工與一個行事謹慎的員工在一塊兒工作時，有可能會對同一個問題的看法不一致而發生爭執，從而導致沖突。

2.價值觀差異

價值觀是指一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價。這種對諸事物的看法和評價在心目中的主次、輕重的排列，構成了個人的價值體系價值觀。一個人的價值觀是在其家庭背景、學校教育、社會環境的影響下形成的。企業成員在進入企業之前都有著各自的經歷，都帶了形形色色的價值觀進入企業。在同一個企業中，對于同一個事物，由于人們的價值觀不同，就會產生出不同的行為。比如企業中有的人對地位看得很重，有的人看重金錢和物質報酬，而有的人注重自我成長和工作成就。因此，由于不同的價值取向和價值判斷標準，企業里的員工極易引起相互之間主觀判斷的分歧和爭議，從而導致沖突的出現。

3.角色差異

在現實社會中，每個人都同時承擔著幾種不同的社會角色，每個角色都要求人們要表現出與他人的期望相符的社會行為。個人面對多種角色期盼時，可能能扮演好某一種角色，但卻無法同時扮演好另一角色，因為人的某些行為與他人對他的期望難免會有不一致，這就容易導致沖突的產生。在企業中，每一位員工都充當著不同的角色，并且都按照角色的要求而進行活動。當角色產生差異時，就可能引發沖突。

4.目標差異

目標是企業的基本要素之一，所有的企業都有明確的組織目標，它反映了企業所希望達到的理想狀態。通常來說，企業經營目標的實現是和員工個人的目標實現相一致的。但在現實中，員工和各部門都可能過分追求自身利益，突出自己的目標而忽略其他目標。如果員工被分配的任務和他自己的個人目標不一致時，他就會產生一定程度的內心沖突。學者們通過研究發現員工的個人目標與企業目標常常是不一樣的。而且企業通過橫向、縱向分工形成不同的部門，這種由于專業化和分工所形成的不同部門，執行著不同的職能，也有著不同的目標，因此容易造成分歧，出現矛盾和沖突。

5.管理情緒的能力差異

情緒是指人們對環境中某個客觀事物的特別感觸所持的身心體驗。每一個人或多或少都會有情緒問題。當員工受到外來刺激會產生下列的心理狀態:悲傷、驚訝、憤怒、厭惡、恐懼、快樂等。心理素質好的人，即情緒管理能力強的人，在工作中碰到矛盾，即使非常生氣，也能強壓怒火，控制調整自己的情緒，這樣，便有利于矛盾的化解和防止沖突升級。心理素質差的員工，不善于管理自己的情緒，工作中與人交往，一有矛盾便怒從心起，把本來不大的矛盾激化成嚴重的沖突。情緒雖然會干擾人們的理性認知，具有負面的效果，但是如果處理得當，經過有效的控制和管理后，不良情緒可以消散，還可以轉化為積極而正面的動力和意志力。

6.溝通能力差異

溝通是指不同個體間信息的有效傳遞與接受，是人們分享信息、思想和情感的過程。在工作中，可以說是處處皆溝通，溝通搭起了人與人之間的橋梁。有效溝通對企業來說十分的重要。因為企業管理中80%的問題是因為溝通障礙和無效溝通造成的。員工之間如果溝通有障礙，將會影響工作效率及和諧，引發沖突。但在企業實踐中，企業成員溝通能力存在差異，不同員工在信息處理、信息傳遞、信息接受過程中會造成信息交流的不暢，導致信息交流的低效或無效，從而引發沖突。

7.處理人際關系能力差異

每個個體都生活在各種各樣現實的、具體的人際關系之中。對于企業的員工來說，良好的人際關系是舒心工作、事業順利的必要條件。如果一個員工擁有良好的人際關系，同事都愿意與他合作和交往，那么他就能得到眾人的支持和擁護，因此可以避免與人發生沖突。然而在實際工作中，員工對某些問題有不同的觀點和看法時，就經常會出現分歧或糾紛，當這種分歧呈現出矛盾表面化、情緒化時，就會導致情緒對立的出現，這就是所謂的人際沖突。由于人際關系而導致的沖突在企業里是不可避免的普遍問題，它幾乎存在于人與人的一切關系之中。而一個懂得處理人際關系的人，可以使人際沖突更少地發生，而且在發生沖突時還能幫助沖突的雙方互相了解，化解沖突。因此，處理人際關系的能力是影響企業員工之間合作和沖突的關鍵因素。

二、團體層面上的沖突來源

1.團隊規模

團隊規模的大小會影響團隊沖突。一般來說，團隊規模不宜過大，因為如果團隊成員數量過多，就會比較難以順利地開展工作，成員相互溝通和交流時會遇到很多障礙，面臨決策時也很難達到一致。通常的情況是，當工作任務下達之后，團隊成員互相推委，團隊成員之間會產生種種矛盾與沖突，最終影響到團隊目標的高效實現。研究說明，最佳的工作團隊規模一般比較小，通常情況下，人數可以控制在10人以內，這樣才能使每個團隊成員各盡其職、各顯其能，最大程度的發揮出團隊的優勢，保證團隊目標順利實現。

2.團隊成員的異質性

差異性是人們產生分歧與沖突的直接原因。團隊是由既相互依賴，又存在不同程度差異性的個體組成。團隊內由于成員與成員之間存在著各種各樣的差異性，比如知識、經驗、受教育程度、個性、價值觀等，這些差異會導致團隊成員對同一問題會有不同認識、看法及解決方式，如果不能有效地協調，成員之間就可能產生分歧，當差異產生的矛盾激化到一定程度，就會導致團隊沖突。研究表明，團隊內成員差異性越大，團隊內的分歧和沖突越多。

3.領導風格

領導風格是指領導者習慣化的領導方式。這些習慣化的領導方式是領導者在長期的個人經歷、管理實踐中逐步形成的，并且具有較強的個性化色彩。領導風格沒有最正確的方法，因為不同的商業環境和文化都有與其相匹配、相適應的領導風格。 著名心理學家勒溫(Lewin)進行了有關領導風格對群體影響的實驗研究。他將領導者在工作過程中的領導風格分成三種類型，即專制型風格、民主型風格和放任型風格。和民主型風格和放任型風格相比較，專制型的領導者會將權力掌握在自己手中，這種家長式的作風導致了團隊內上級與下級之間存在較大的心理距離和隔閡。因此，專制型領導風格盡管有可能帶來比較高的績效，但這種家長式的作風也可能會帶來員工對領導者存有戒心和敵意，從而產生各種矛盾與沖突。

4.對稀缺資源的爭奪

資源對于企業各個部門的發展和目標的實現都是至關重要的。企業里，任何部門都希望獲得更多的資源。然而，資源具有稀缺性，任何企業的資源都是有限的，企業不可能做到誰要多少就給多少。因此資源的有限性和對資源需要的無限性導致各部門對有限資源的爭奪。這就如同劃分一個蛋糕，你若分得多了，我就必然分得少了，因此各部門、各成員之間難免會為爭奪資源而發生沖突。

5.工作的相互依賴性

相互依賴性是指主體與主體之間的一種相互關系和作用，其中一方任務的完成依賴于另一方任務的順利進行[6]。相互依賴性是社會發展的產物，隨著社會分工、專業化程度越高，個體不再可能獨立完成組織賦予的目標任務。任何一個企業的工作都需要相互作用的部門緊密合作、共同完成，當這種相互依存關系是一個部門必須依賴另一個部門的工作結果來實現其目標時，就可能導致沖突的產生。因為，各部門在相互作用的過程中，有太多的不確定性因素，或者由于溝通不暢，或者由于自己部門的利益，相互協作時不可避免的會產生誤解、抱怨、指責和推諉等。而且部門之間相互依賴、相互協作的程度越高，引發沖突的可能性就越大。

6.工作責任不清

每個企業都是由具有不同職能和職責的部門組成的，各部門之間是既相互聯系，又各自獨立。正是由于每個部門都有其特定的職能和職責，各部門才能有效地合作，共同努力實現企業的目標。但是，企業里各個部門之間如果未能將職責分清楚，而且各個部門管轄權模糊的話，就會導致兩個或兩個以上的部門同時插手某項工作，或者完全相反，大家都對某項工作置之不理。這就會出現，部門與部門之間合理的分工與協作得不到實現，彼此之間爭權奪利，有利益、能帶來好處的工作大家都爭相插手去做，而無利益、責任又重大的工作就會互相推諉扯皮，這是團隊沖突產生的常見原因。

三、組織層面上的沖突來源

1.組織結構不合理

組織結構是指組織內各構成要素以及他們之間的相互關系。組織結構扁平化能為企業帶來成員間關系平等，自由溝通，彼此協調，相互控制等好處。然而現實中許多企業往往采用的是金字塔式的直線型的結構，企業各級部門從上到下實行垂直領導，權力至上，等級分明。因為組織結構越復雜、層次越多、幅度越大，企業里的溝通就越困難，產生組織沖突的可能性就越大。因為信息在傳遞過程中如果要經過較多層次，每個層次的成員都會對信息進行一定的篩選、解碼，難免會發生一定的偏差和遺漏現象。如果員工所擁有的信息互相矛盾或對于同樣的信息有不同的理解，這種信息不對稱使得他們在工作協作的過程中就會有誤會，從而導致沖突的出現。

2.薪酬福利體系

對企業員工來說，薪酬福利是其維持生活、提高生活質量的關鍵要素。合理的薪酬福利水平可以使員工有安全感和歸屬感，反之，員工就會有不滿、不公平的感覺。我國企業組織薪酬福利體系還明顯帶有經濟轉型時期的過渡色彩，與市場經濟的要求相比，仍存在較大的差距。企業內部工資水平還未能普遍與勞動力市場價位接軌，因此，報酬能否公平、合理地分配，也是沖突產生的一個重要原因。

3.績效評估和激勵機制

在大多數企業中，每年都會進行績效考評，但企業的績效考核由于并沒太多的與成員的薪酬和晉升掛鉤，常常是使得績效考核流于形式。此外，由于企業沒有對績效考核進行有效的組織，也沒有對評估人員進行相關的培訓以提高他們的專業性，整個評估的過程主觀性很強。考評者主要憑自己的直覺、印象、人情來隨意的對被評估者的工作情況做出評定。因此很容易造成評估的失誤，引起員工的不滿，導致沖突出現。此外，企業不健全的激勵機制也是沖突的重要來源。雖然企業內部存在多種激勵形式，但由于受到平均主義、按資排輩等傳統觀念的影響，往往是干多干少一個樣，個人報酬與崗位貢獻大小關系不大;個人晉升要靠處理好與上司的關系，人情重于業績。這樣的激勵機制不能夠有效地激發企業成員的工作積極性和主動性，也容易導致企業內部的沖突發生。

4.組織變革

如今，企業面臨著前所未有的復雜、多變的市場環境。外部環境的變化促使企業自身進行不斷的革新，如企業重組、企業股權改革、企業組織流程再造等。對于一個企業來說，在穩定的環境下產生組織沖突的可能性較小，然而在不穩定的環境下，引發組織沖突的可能性就較大。當企業變動時，變革的過程會引發組織一系列的變化，組織原有的平衡被打破，組織結構將重新組合，冗員、重疊的部門將被淘汰，組織權力和資源將會重新分配。因此，組織在變革過程中原有的利益關系被打破，將建立新的權力和利益關系，新舊權力與利益關系間將在矛盾與競爭中達到新的平衡，而在這個過程中企業內部發生沖突是在所難免的。

四、總結

在中國，隨著改革與發展的深入、經濟體制的深刻變革，利益主體的多元化，以及經濟的全球化，企業所面臨的市場競爭環境日益復雜和激烈，遇到的沖突問題越來越多。此外，企業所面臨的外部環境的不確定性以及不斷涌入的競爭對手，企業必將遭遇多層次、多類型的各種沖突。一個企業能否有效地管理企業內的沖突問題，對于企業能否實現企業目標、提高企業績效至關重要。而要有效地管理沖突，管理者必須對沖突產生的情景進行仔細地分析，因為沖突解決方式的選擇在很大程度上取決于對沖突的發生原因的判斷。管理者只有很好的了解沖突的原因，才能采取有效的策略化解沖突。

參考文獻:

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[6]侯立志:某國有企業內部人際沖突與管理研究.北京郵電大學碩士學位論文，2008