從跨文化交際學角度談合資企業內部第三文化的建立

[摘 要] 跨文化交際作為一門新興學科，具有多學科性的鮮明特點。跨文化交際的研究成果不僅與其他各個領域相結合的結合，不僅可以滿足學科自身發展需要，也可以解決在實際應用領域中因文化差異因素而產生的問題。本文結合具體案例分析，從跨文化交際學角度探討合資企業內部的文化沖突管理，從而提出企業內部第三文化建立的可行性。

[關鍵詞] 跨文化交際 合資企業 第三文化

一、引言

跨文化交際是一門新興的學科，在20世紀60年代才作為一門獨立的學科發展起來。從其產生至今，它已經由最初的學科自身理論的構建，完善階段進入到與其他學科相交叉的發展階段，在英語語言學及其文學研究領域內產生了豐碩的成果，如從跨文化角度探討翻譯的問題;將語用的幾大原則和不同文化下的思維差異研究相結合;研究文本在不同文化背景下的不同詮釋，以及跨文化交際在英語教學中的應用等等。總之，跨文化交際學科已經基本建構起成熟的理論體系，并以其靈活多變的視角滲入到各個研究領域，走向更為務實的研究道路。

近年來，隨著我國改革開放的不斷深入，各類合資企業相繼在中國成立，與此同時，全球經濟一體化不斷縱深發展，給合資企業的蓬勃發展提供了一個新的契機。隨之而來的是在跨文化交際領域產生了一個新的課題，即，著眼于不同文化背景的合資企業，研究其內部的文化沖突、文化融合的產生和發展，并結合跨文化交際的理論提出可行的方案。因此，跨文化商務交際應運而生。這一分支涉及到用跨文化交際理論分析合資企業內的文化現象，找到矛盾和沖突的根源，為管理、經營提供強有力的理論支持，并在第一文化和第二文化相融合的基礎上提出第三文化的概念。

值得一提的是，現在跨文化商務交際這一課題已經引起了一些學者的研究興趣，一些相關的論文，著作也相繼面世，與此同時，一些成功的合資企業經營者也根據各自的特點，提出了一些寶貴的實際經驗。如果我們能夠將兩者有效合理的結合起來，從實際經驗上升到理論，定能對更多的合資企業起到一定的啟發作用。

我們之所以對這一領域的前景保持樂觀的態度，是基于以下的認識:據統計，跨國合并公司成功率在40%與60%之間。 根據Muller1998年對8000家合并公司和收購公司調查之后也發現， 只有15%合并或收購公司是真正的贏家。跨國合資企業的成敗得失歸根結底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暫且不論先期合作的不成熟，單看合作后雙方矛盾的產生多基于不同背景下人的觀念上的差異。我們說人都是帶上鮮明的文化烙印的“文化人”，要解決矛盾沖突，只有從雙方的文化差異這一根源入手，才能真正起到治標治本的作用。為此我們結合兩個實例，分別從正反兩面深入剖析，以期將這一問題看得更透徹一些。

二、案例分析

1.4S合作理念體現的第三文化

從1985年上海大眾成立，1997年上海通用合資到現在，上汽集團與德、美、日等11個國家和地區的著名汽車集團合資建立了57家企業，基本建立了兩個現代化轎車生產基地和一批高起點、專業化、系統管理的零部件企業，使上海汽車工業走上了持續發展的快車道，同時上汽也成為中國汽車工業的“一支獨秀”。

由胡茂元在上海通用汽車有限公司首創的“4S”合作理念為企業成功奠定了堅實的基礎。所謂“4S”即以下具體內容:

Study-學習理解。相互研究對方的習慣做法和文化傳統，相互學習對方長處，學習世界先進管理方法，互相理解和支持。

SGM-以上海通用汽車利益為重，公正合理，長遠利益，最佳決策。

Standardization-遵守上海通用汽車的法律法規，恪守公司的管理制度，廉潔奉公。

Spring-靈活務實。講靈活性，不要固執己見，積極進取，不要消極等待，解決問題，不要坐而論道。

作為1999年世界財富500強論壇的經典案例，“4S”合作理念被列入《財富》雜志。具體分析其中的內容，我們可以看出，這已經成為上汽鮮明的企業文化的標志，融入了集團上下每個人的心里，這其中融合了諸多跨文化交際的理論。

首先，最成功及最鮮明的一點是將集體主義下的團隊精神與個體主義下的個人負責制有機地結合起來，達到了合作狀態下最優良的效果。根據Hofstede對個人主義和集體主義的界定，前者強調個人權責明晰，在團體中實行個人負責制，而后者長于團隊合作精神，重視群體的力量。

胡茂元任上汽集團總裁后，通過“斑馬，羚羊和獅子”的故事在集團上下灌輸團隊精神。 人們在廣袤的非洲大草原上發現了一個非常有意思的現象:羚羊是世界上跑得最快的動物之一，而它們被獅子捕殺的數量遠遠大于比它們跑得慢的得多的斑馬。科學家對這一現象進行了長期的科學考察，研究結果表明:斑馬是群居生活的動物，每當獅子靠近其中一只斑馬時，成年健壯的斑馬會頭朝里，尾巴朝外自動圍成一圈，把弱小體衰的斑馬圍在圈內。獅子一靠近，斑馬們都會揚起后蹄踢向獅子。獅子再強壯，也難抵擋斑馬有力的后蹄的蹬踹。于是獅子更多的把靈巧快速的羚羊作為捕捉的對象，羚羊沒有相互的保護和支持，經過獅子反復地追趕，羚羊往往難逃獅子的利爪，做了它們的盤中餐。在實力強大的獅子面前，自顧自的羚羊難逃被吃的厄運，而抱成團共同御敵的斑馬卻保住了自己的性命。這充分顯示了團隊精神的強大的優越性。在跨地區合作的企業中，如何相互吸收各自企業的優勢，融合出一個適合新企業生存發展的企業經營理念是至關重要的，我們發現與上汽合作的十多個企業中，大多數是以個人主義為特征的國家，因此它們的企業也不可避免的帶上了個人主義的烙印。這時候，胡茂元巧妙地摒棄了兩種異質文化的概念，而是提出以“合資企業利益為重”的原則。其實這一原則的確立在實際操作上就已經體現出第三文化的理念了。這是建立在合資雙方均認可的融雙方優勢于一體的文化基礎上的做法，勢必能夠孕育出令人滿意的成果。在合作之初，先將兩個異域公司的文化、理念整合為一個團體，在此基礎上，創造出適合新企業生存發展的第三文化。然后在此前提下，在新企業中推行西方見長的個人負責制，才是真正的如魚得水了。

眾所周知，西方的企業以高效，個人負責見長。一人在一職就要履行所在職務的職責，孰之功，孰之過，一目了然。這有利于形成企業內部暢通明晰的管理機制和賞罰分明的激勵機制，運用上文提到的羚羊，斑馬和獅子的故事來講，就是像斑馬遇敵時圍成一個圈那樣，建立起以合資企業利益為重的第三文化，而個人負責制就是明確了每個斑馬的具體位置，避免了在危難時刻擠作一團的混亂場面。每一名員工都以認同企業的“4S”價值觀為首要標準，并充分確立自己所在崗位的職責。這樣，團隊精神和個人負責制有機的結合起來，創造出上汽驕人的業績。

因此我們認為在合資企業內部建立第三文化是企業成功的基礎與關鍵。

2.兩大汽車巨頭的企業文化交鋒

而胡茂元講述的另一個故事恰好說明了跨國合資企業中值得注意的問題。古時候，有一位大富商，定做了一輛豪華昂貴的馬車，他嫌棄現在的這四匹馬拉得太慢了，所以就從全國西南北各地買來了四匹千里挑一的寶馬。為了炫耀自己擁有的財富，他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的馬車。剛開始一切都還很順利，可當馬車的速度越來越快的時候，事情發生了變化。車夫控制不了這些寶馬了，因為配合的時間太短，每匹馬都習慣性向各自家鄉的方向跑去。最后，豪華的馬車在一片塵土中被摔的粉碎，富商也一名嗚呼了。馬是好馬，車是好車。可是由于沒有能夠很好的融合在一起，結果不但沒能產生效益，反而車毀馬傷。這就是上述寓言故事給我們的啟示。這個故事在德國戴姆斯-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并失敗的案例中得到印證，雖然其結果不至于一敗涂地，但值得我們仔細探討。

合并前，兩家都是世界聞名的汽車公司，業績驕人。可是合并不到三年，克萊斯勒股價爆跌一半以上，并大量裁員，導致許多高層管理人才外流，合并后，在原美國克萊斯勒公司高層管理人員中，僅有二人還留在戴姆斯-克萊斯勒公司董事會之中。強強聯手并未獲得皆大歡喜的雙贏局面。人們不禁要問:德美同屬個人主義為特征的國家，其溝通和經營理念真的存在著重重障礙嗎?到底是什么因素從中起到了反作用力呢?還是克萊斯勒原總經理Stallkamp在卸任后解開了其中的謎底，“我們忽視了文化的整合”。

這里提到的文化，仔細分析起來和上文提到的第一文化和第二文化的概念不謀而合，具體指原德國戴姆斯-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司所代表的兩種不同文化。由于兩種企業文化均帶上了各自的鮮明的民族文化的特征，因此我們說企業文化的差異追根究底還是屬于民族文化差異的范疇。雖然上文提到德美同屬以個體主義為特征的國家，但兩者在思維模式和行為方式上還是存在著一些差異的，當這些差異具體到合并后的公司運作之后就成為突出的矛盾了。相較美國而言，德國的個人主義特征不那么明顯，因此不像美國企業中有如此明晰的個人分工和負責制，在決策上也較傾向于集體討論后作出決定，如在合并初期的六個月中，雙方只是為了協調一些細節上的小問題，如戴姆斯公司一般員工可以坐飛機頭等艙，而在克萊斯勒公司只有高層管理人員才能享受這種待遇。可見，公司高層管理人員的主要精力與時間都用于解決由文化差異引起的矛盾之中，而不是在謀求合并公司的新的發展。最后雙方的分歧漸漸演化成兩種企業文化孰優孰劣的比賽，嚴謹務實的德國人和輕松高效的美國人在兩個公司合并經營上有了一次正面交鋒，大大損耗了內力和團結，其結果就像故事中的那輛四匹寶馬組成的馬車，沒有整齊劃一的行動和目標，就不能取得良好的經營業績。

三、小結

從以上兩個實例我們可以對合資企業內部第三文化的建立有了基本的認識。所謂第三文化就是建立在兩種企業文化相融合的基礎之上的，雙方都認同接受這一文化，它勢必應該符合新合并企業的既定目標和發展前景。上汽集團的“4S”價值觀就集中體現了合理的第三文化所起到的積極作用。在建立謀劃第三文化之初，首先應對合并雙方所屬的第一文化和第二文化有全面深入的了解，著重分析兩者存在的差異，然后從兩者分屬的大文化中找根源，也就是說在民族文化中找企業文化中存在差異的根源。我們看到了德美兩國在民族性格上的差異，才會認識到原來兩大汽車公司在處理問題上有不同的慣例。所以從這種意義上來說，第三文化的確立并不是兩種企業文化的簡單相加，而是融合了兩種民族文化的企業文化的高度融合，其作用不可小覷。因此跨文化交際學可以涉獵其中，運用民族文化，具體價值觀，時間維度，非語言交際的特點等理論來作為第三文化確立的基礎。

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