大型航空公司經營決策的經濟學分析

[摘 要] 航空公司主要可以分為大型航空公司和小型航空公司兩類，由于受金融危機的影響，航空業出現了整體的不景氣。如何在激烈的競爭和不利的外部經濟環境中保持公司效益增長已經成為了一個重要的問題，特別是大型航空公司的經營就更加舉步維艱。本文通過一系列經營決策的博弈選擇，為大型航空公司提供了幾條可供選擇的經營策略。

[關鍵詞]

一、航空公司的盈利模式分析

在我國民航現行會計科目中，航空公司的成本費用可分為主營業務成本與期間費用兩大部分，主營業務成本是指航空公司在航班生產過程中發生的各種費用;期間費用是指本期發生的、不能直接歸入某種航線產品的各項費用，包括管理費用、銷售費用和財務費用等。換言之可以把航空公司的成本歸結為固定成本包括飛機的租用與采購成本，辦公成本，銷售成本等等，以及可變成本包括航線布局、燃油成本、維修費用、機隊結構等等。而航空公司的收入則包括:主營業務收入與非主營業務收入兩部分。主營業務的收入主要是指:航空的客貨運的收入。非主營業務的收入指航空公司從事與航空無關方面行業的收入，如航空廣告收入，航空的酒店收入等等。因此，我們可以得到如下的盈利模式的公式:

即，利潤等于收入減成本，成本可以化為固定成本與可變成本。

其中固定成本CQ包括:飛機折舊費，機組費用(不包括員工工資)，工程管理費用。可變成本:航站和地面費用、乘客服務成本(如為乘客服務的人員的費用、乘客保險等)、與機票銷售和促銷相關的成本、一般費用和管理費、燃油成本、可變機組成員費用(例如補貼)、直接工程成本(跟飛行周期或小時有關)、機場或經停費用、乘客服務費用(如餐飲)等。

因此，增加利潤的關鍵在于增加收入，有效地控制和壓縮成本。

二、大新華航空的概況

大新華航空是大新華航空有限公司的簡稱。2007年11月29日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產業的核心企業，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。大新華航空主要經營國內樞紐機場飛往主要城市的國內干線，國內支線城市之間的航線以及主要的國際航線。2007年11月30日，大新華航空首航航線執行北京-大連航班。海南航空來往北京至西雅圖航線在2008年開辦，由大新華航空的班機執飛。

2008年，在國航，南航，東航三大航空巨頭都出現了巨額虧損，國際航空業界不景氣的形勢下，作為第四大航空公司的大新華航空以每股0.18元的凈收益成為行業內的佼佼者。

三、大新華航空經營戰略決策博弈分析

1.率先開辟高上座率的國際航線

截止2008年底，海南航空共開通了布魯塞爾，布達佩斯，莫斯科，圣彼得堡，悉尼，墨爾本，大阪，香港，臺北等多條地區及國際航線。其中的布達佩斯，布魯塞爾為國內惟一開通此航線的航空公司，而莫斯科，圣彼得堡，悉尼，墨爾本等航線均為熱門航線，航班的上座率很高。

在博弈論的，子博弈精煉納什均衡中，率先開辟高上座率的國際航線屬于運用逆向思維求解子博弈精煉納什均衡，通過先開辟的策略占領了市場，或得了先占優勢，面對希望運營這些航線的后進的運營者，大新華航空可以有三種博弈的選擇。第一，退出次航線的運營，轉向開辟其他的航線，獲得一個零收益，這種策略大多在進入企業較多的情況下運用;第二，繼續經營，與新的進入者共同分享利潤，形成一個雙寡頭或者多寡頭壟斷的局面，仍然可以從消費者處取得超額的利潤，這種策略大多是基于在該航線上存在著供不應求的情況;第三，通過低價促銷等策略驅逐新的進入者，雖然在短期內存在著一定得利潤的損失，但是，有利于在長期內獲得超額的利潤，這種策略主要是基于新進入者的規模較小，相對于自身的抵抗力差。

而對于后進入者來說，其策略的選擇余地較小，大多為策略的被動接受者。第一，當該航線存在著眾多航空公司，競爭激烈，產品供大于求的情況，新進入者只能在損失了一定得利益后退出該航線;第二，當其進入后該航線仍然處于供不應求的局面，其可以與先入方達成協議，共同主導市場，獲得超額的利潤，而與先入方相比，其失去的超額利潤為先入方進入，到其進入這段時間的超額利潤;第三，當先進入方以低價政策壓制并試圖驅趕時，其很難或得利潤，甚至出現虧損，只有其有足夠的財力支持或者與先入方當成一致時才能在一段時間后獲得超額利潤。

綜上所述，作為一條新航線的先進入者，自然而然的獲得了先占優勢。針對后進入者可以依據市場的情況與類型采取相應的措施，維護自身的利益。

2.運營高上座率的支線航線

中國支線航空市場界定，已有的支線航空運輸市場的定義有如下四類:(1)機型界定:中國民航總局將使用70座以下渦旋槳飛機和50座以下各類飛機的航班運輸定義為支線運輸;(2)航線距離界定(美國):主要飛行800公里以下航線的航空公司確定為支線航空公司;(3)航線網絡界定(歐洲):除樞紐與樞紐之間以及大城市和大城市之間的航空運輸之外的航空運輸均為支線運輸;(4)航線運量界定(中國民航總局航空安全技術中心):航線距離小于800公里、年旅客運輸量小于20萬人次的航線市場為支線市場。根據這種定義的方法，目前，國內的直線航空還處于萌芽與起步期，國內航線及非長距離國際航線運營主要使用的仍然是以波音737和空客320為主的座位數在100～200之間的中型飛機，在很多國內冷門航線上存在著嚴重的運力過剩的問題。下圖是國內四大航空公司飛機的擁有量對比圖。

通過對上圖的觀察，我們不難發現，大新華航空擁有數量最為龐大的支線飛機機隊。截止2008年底，海南航空擁有國內60%的支線飛機，旅客發送量占國內支線航空發送量的40%。其運營的大部分支線航線為二線乃至三線城市之間的航線，在大部分此類航線上大新華航空實現了單寡頭壟斷的趨勢。

在此類航線的分析中我們以威海——濟南——太原航線為例，根據大新華航空提供的冬季官方飛機時刻表，該航班號為GS7475/6，執行時間為上午11:20分由太原機場起飛，12:30分到達濟南機場，做短暫停留后于13:00起飛，14:00抵達威海機場;并于14:30分返航，15:30分抵達濟南機場，做短暫停留后于16:00起飛，17:10抵達太原機場。全程票價為1040元，實行分段售票，威海——濟南航段價格為680元，濟南——太原航段價格為540元。根據大新華航空報價系統提供的報價信息，在大部分該種航段上航空公司實行了一階價格歧視，即針對不同類型的消費者以不同的價格銷售，將飛機上的32個客用座位劃分成為:上限為9座的2.5折特價座位，上限為9座的5折半價座位，以及14個全價座位。對于預訂7天及其之后航班的旅客(大部分為學生及旅游者)給予2.5折的特價艙位，對于預訂3天至7天航班的旅客(大部分為白領及中等收入人群)給予5折的半價艙位，對于預訂3天之內航班的旅客(大部分為商務人士)給予全價的艙位。通過這種有效地價格歧視的政策，實現了對不同旅客的劃分，既保障了飛機的上座率，又充分的占有了消費者剩余。

針對其他航空公司試圖進入該航線的參與競爭的問題，大新華航空通過自身的飛機優勢及先入為主的定價優勢，在競爭中占據了極為有利的優勢。同樣以該航線為例，其他航空公司參與運營必將采用以空客A320系或者波音737系為主的100座級飛機，固定成本CQ較大，在可變成本一致的情況下必然需要爭取更多的旅客，而在這些二線乃至三線城市中，該航線的消費群體相對固定，即使采取相應的降價促銷等措施也很難吸引充足的旅客，故其他航空公司對大新華航空運用小型支線飛機運營的狀況采取了默許的政策。針對大新華航空的該種政策，選擇參與競爭的情況下，其他大型航空公司的最佳政策，即實現納什均衡的政策為租用小型飛機與大新華航空公司在同一航線展開競爭，但是，根據古諾均衡模型，其最多只能分到市場份額的一半，仍然難以獲得盈利。

3.其他運營戰略

(1)實行集團化戰略，對公司業務進行專業化整合

大新華航空為海南航空集團下屬的核心企業，海南航空通過對其下屬的航空企業進行優化重組，專業化組合形成了數家具有專業優勢的航空公司，與其他在位的大型航空公司進行競爭。

海南航空集團經歷了四個發展階段。1993年海南航空正式成立。2000年8月，海南航空重組長安航空有限責任公司;2001年2月，海南航空重組中國新華航空有限責任公司;2001年7月，海南航空重組山西航空有限責任公司，形成了中國國內第四大航空集團。2002年10月，海南航空、新華航空、長安航空、山西航空成功實現合并運行，統一代碼，逐步實現了內部的“一體化”運營，采用了統一的“HU”代碼。在這樣的背景下，海南航空集團決定在海南航空股份有限公司之外，打造一個新的融資平臺。2007年11月27日，中國民用航空總局以及華北地區管理局分別給大新華航空有限公司頒發了運營合格證和運行規范。

海南航空的品牌的地域性太強。“新華”更具全國性色彩，“大新華航空”的成立無疑將部分改變地域性品牌的影響。由地域性航空公司走向全國性航空公司，面對整個中國市場。通過合并運行，將航線網絡擴展為以國內干線和國際航線為主。

大新華航空成立并運營，標志著海航集團完成了以大新華航空為核心的航空企業群的架構。這一航空企業群包括:以經營高品質航線為主的大新華航空、以經營支線航空業務為主的大新華快運航空有限公司、專門經營公務機業務的金鹿公務機有限公司、專門經營旅游包機業務的金鹿航空有限公司、經營貨運業務的揚子江快運航空有限公司、低成本航空公司云南祥鵬航空有限責任公司和西部航空有限責任公司。

航空公司收益與規模之間的關系是隨著規模的擴大，效益先增后減的平滑曲線。在初期規模擴大，效益減小。隨著規模的持續擴大，效益逐漸增加，并在一定的收益率的位置實現穩定。在最初的A點到B點，隨著規模的增加，管理費用成倍增長，其增長幅度超過了規模經濟帶來的效益時，就會表現出經濟效益下降的趨勢，但是如果規模大幅度增加，如圖中從B點到C點的過程，規模經濟帶來的效益充分發揮，即使管理費用仍然很大，當規模經濟效益超過費用率的增長幅度時，又會體現出經濟效率增加的現象，再隨著規模的進一步增加，向超大型發展，也即C點以后的過程，規模經濟性連同網絡經濟性、范圍經濟性均發揮作用，經濟效益會更加提高，這可以解釋目前中國乃至國外的各大航空公司聯合重組的現象，其正是為了追求大集團所帶來的規模效益。

(2)以租賃代替購買減少成本投資

自海南航空成立之初就實行了租賃與購買飛機并行的策略。其中經營性租賃占到飛機總數的30%，融資性租賃占到了21%，自由比例為49%。在租賃方式的選擇上，海南航空略偏向于經營性租賃，海南航空國內融資3.5億美元，幾乎全部用于飛機的購買，從境外融資的6.3億美元，3.2億美元用于融資租賃和購買，3.1億美元用于經營性租賃。

與傳統的購買方式相比，租賃可以節約固定成本的投入，保證企業在第一時間獲得最先進的技術設備。在發達國家，租賃方式業已成為眾多企業的主要的固定資產的來源，而在我國這種方式并不是很普遍。根據現代航空業的運營情況和趨勢，未來20年必將是我國航空租賃業飛速發展的時代。

因此，根據上面對國內大型航空公司特別是大新華航空的分析，我們不難看出，國內的航空行業還存在很多的問題，有很多可以改善的地方。在新華航空通過運營高回報率的國際航線，以及高收入的國內支線航線等經營策略在同行業內取得了較好的回報。為很多處于困境中的大型航空企業指明了道路。

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