資源約束下的多項目管理研究

[摘 要] 資源問題是多項目管理的重點和核心部分。通過對多項目管理中產生的資源約束在項目全生命周期中進行動態分析，提出了資源識別、約束分析、優先級判定和深度資源優化的步驟，對多項目進行系統控制和資源整合，為實現多項目整體目標提供決策依據。

[關鍵詞] 資源約束 整合 多項目管理

一、引言

多項目的建立并非屬于多個項目的隨機組合，而是通過對多個項目的目標加以平衡和協調最終確立統一的目標體系，所以依照多項目的目標進行分類更具有普遍性和實際意義。多項目管理的目標主要分為:滿足共同的約束;達到共同的客戶滿意;提交共同的產品;實現共同的戰略等。多項目是受到同種約束制約的一系列項目的集群，通過實時對項目調整來改善項目的實際運作過程。企業將共有的主題——約束貫穿于整個多項目管理之中，通過資源整合與優化，最終實現多項目管理的目標。這些項目都有一個共同的目標——實現組織特定的戰略，而戰略的成功實施又要依靠資源為后盾，因此，分析和解決企業發展過程中所遇到的資源約束就尤為重要。

二、約束分類

合適的資源是項目取勝的必要條件。但對企業來說，同時運作多個項目，項目之間的資源的合理有效分配就顯得尤為困難。資源的有限性和稀缺性，導致項目對資源的爭奪，往往是導致項目間沖突產生的直接要因。同時，企業又要確保資源的利用率和投入產出比最優，必須將資源投入到最需要最緊缺的地方，因此，在此意義上可以說資源管理是企業多項目管理的關鍵，企業如何對多項目進行有效的資源管理就成為首要解決的問題。根據匈牙利學者亞諾什.科內爾短缺經濟學觀點，把資源約束大致歸結為以下三種類型如表:

針對某些特定的約束條件而言，通常是以不等式形式表示的，而在解的過程中則會把它們當作等式對待。生產活動可以充分選擇利用各種不同的資源;銷售活動可能達到資源需求的極限;支出又可能透支已有的全部資源。此時的約束是有效的，因為它從根本上制約了具有選擇性的活動。換句話說，有效約束實質上就是有束縛力。但是對于其他的約束條件來說，在規劃問題的解中卻是以不等式的形式表示，因此從瞬時解的角度進行分析，可以將它們看作是無效的，即它們不束縛活動，不具有束縛力。

相對來說，限制范圍較小的約束往往都是有效的，正是它們制約了增加生產的努力。比較來說，限制范圍較寬的約束就是無效的。同時還需深入加以說明:資源具有物資性。這就要受到現有資源數量的束縛。然而，需求和預算的約束是人為條件所決定的，可以稱之為柔性約束或可接受的約束。約束的軟硬程度取決于具體的環境因素，從項目全生命周期來看，在項目環境中沖突不可避免，沖突就是項目的存在方式。為了進行有效的管理，使項目經理能夠預見到沖突的出現，了解約束的實質，結合項目的生命周期，在此考察項目過程中幾種主要的沖突源:

項目進度的沖突。圍繞項目工作任務的時間確定次序安排和進度計劃會是項目計劃不能如期實施，產生進度上的沖突。

項目優先權的沖突。參與項目人員往往對完成項目目標需要實施的工作活動與任務先后排序關系有不同的觀點。優先權沖突不僅發生在該項目團隊與其他合作伙伴之間，在項目團隊內部也會產生沖突。

資源的沖突。對來自其他職能部門人員的項目團隊而言，資源的支配權掌握在職能部門的領導手中，雙方會在如何使用這些資源上存在不可避免的沖突。

技術沖突。各項目在其技術層面上，技術水平要求、技術性能要求、技術判斷以及技術實現方法上都會發生沖突。如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為合理。

管理程序上的沖突。許多沖突來源于項目管理環節，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目范圍、實施要求、實施方案、協同其他部門商定的工作協議，以及管理支持程序等。

成本費用沖突。成本費用沖突一般在對費用進行分配時產生。

項目成員的沖突。這類沖突一般產生于個人價值觀、文化水平及對事物判斷標準的個性差異，可以歸結于“以自我為中心”。

在整個項目生命周期的各個階段，每個沖突源都會呈現出一種動態的性質，如圖1所示:

三、約束分析

1.項目約束分析。項目的成敗受到四方面的影響:項目組織內環境;項目所處的組織環境;客戶環境;自然社會環境。從可控角度，通常需要重點考慮前三個方面，歸納項目成敗的要素為:(1)流程(2)組織機構(3)內部支持環境。在項目啟動的前期，應該定義一套適合于具體項目的流程體系，這是項目成功的制度化保證，同時使流程得到不斷優化。多數情況下，項目組織并不作為一個單獨的經濟實體存在，它依托于特定的管理平臺。而相對于外部客戶來說，屬于內部支持環境。

一般多項目管理可分為三個不同的層次，即戰略管理、基礎規劃和項目操作。戰略管理層次主要與項目相關主體進行溝通協調，基礎規劃層是解決項目內外部事宜和矛盾的技術與管理核心，項目操作則是項目具體工作任務的布置監督和執行者。在各個管理層次之間形成了一定的管理缺口，而由定性分類管理形成的組織機構出現了職能缺口，最后的項目實際可操作范圍[2]如圖2所示:

在操作島范圍內需要一個高素質管理人員計劃先行，對控制點進行有力度的整合管理，使目標管理和過程管理相結合。

2.整體整合。首先是成本、資源和進度的整合。進度、所需和可用的資源、預算和實際的支出，所有這些都相互作用和相互依賴，必須將它們放在一起進行計劃和控制，加以整合，以形成有效的項目管理，這種整合對于項目的計劃和控制是基本而且必要的。

其次是計劃和控制的整合。計劃和控制的功能相互作用互相依賴，因此需要作為一個整合的整體來對待。計劃并不僅是在項目的初始或啟動階段進行;項目控制不可避免地需要保持計劃的同步更新，當變化、不可預見的事情和項目執行的偏差發生時，必須重新審查計劃以做出同步決定和重新分配資源。隨著項目的進展，計劃成為控制功能的一部分。控制功能的有效性極大地依賴計劃如何實施。

然后用項目控制對組織進行整合。為了使項目進展得更有效和更便于控制，組織中的各個單位需要各自的計劃和控制系統。在一個多項目的矩陣組織中，組織中的一個或所有單位可能同時在進行多個項目。在這種情況下，他們必須對項目進行計劃和控制，并考慮到資源和資金必須從項目和組織兩個方面進行整合。

再后是項目管理信息系統的整合。導致項目計劃和控制低效的一個重要原因是未將項目管理系統進行整合。所以首先應將工作計劃和組織整合起來。不但要知道“誰做什么”，而且應知道“誰在什么時間做什么”。項目系統的整合比項目組織和計劃的整合要難。所有的項目信息系統都必須被整合起來以使項目管理、計劃和控制更有效。

最后是人力資源的總體整合。項目控制和項目管理方法強調每個管理者的責任，直至單個的工作單元和每個部分的管理者的責任。人們參與項目的計劃和控制，使他們明確了工作范圍以及他們各自的工作計劃和標準。項目的結構化及整合其組織、系統和人力使得項目中的每個管理者和部門都明確各自的職責和責任，從而為項目管理帶來益處。

四、多項目約束的系統控制

1.利用WBS結構對多個項目進行分解，制定三級項目進度計劃。在制定資源計劃之前，確定嚴謹的工作進度計劃是至關重要的，主要是根據工作分解結構(WBS)進行編制，其目的也就是對項目運行所需資源種類和數量加以細分和統籌。資源計劃應為工作進度計劃服務，任何時候工作進度計劃對資源的需求情況都決定了資源計劃的制定。

基于矩陣結構的三級項目管理辦公室結構決定了項目工作進度計劃是由三級資源管理計劃體系所組成的。在三級資源管理計劃體系中，一級項目計劃主要由項目戰略辦公室負責編制，主要負責項目決策和評估。其中一級計劃屬于項目資源管理計劃體系的關注點和焦點，一定要嚴格對其進行控制;同時整個項目運行的關鍵線路也是由一級項目計劃構成的，因而也屬于資源保護的重點。二級項目計劃主要由項目綜合協調辦公室負責編制，其關注側重點是關于資源綜合協調和規范制定。二級資源計劃的作用就是為了調解各個項目實施過程中產生的資源沖突，從而確保各個項目的順利完成，同時各職能部門還可以依照自身資源需求狀況對二級項目計劃加以一定的調整。三級項目資源計劃則是由項目辦公室制定，主要側重于單個具體項目的組織工作，執行一二級項目資源計劃的具體操作工作，對項目資源計劃起到保障作用。

2.資源選擇并確定資源優先級，合理避免資源瓶頸約束。在項目運行過程中，多個項目同時使用同一資源的情況時有發生。如果將某一類資源過度使用，必然將會對企業戰略的實現造成不良影響，形成資源瓶頸約束，從而導致整個項目資源實施計劃形成惡性循環。企業在多個項目運行過程中由于各項目對資源的需求重要程度不盡相同，為避免造成項目資源瓶頸約束，在選擇資源之前首先應對項目資源優先級加以確定。以下優先級方案以臨界值優先級方案為例:

設某類共享資源數目為m，臨界值優先級方案設定所對應的臨界值mi(mi≤m)。當進程Pi申請數量為Ki的資源時，首先檢查系統已使用的共享資源是否≤mi≤Ki，如果是則可以把資源分配配給進程Pi，否則拒絕進程Pi的資源申請。

在給定的臨界值優先級方案中，高臨界值進程能夠競爭大量甚至是全部資源，低臨界值進程能夠競爭較少資源。單單比較進程的臨界值大小，并不能保證資源計劃的成功，必須通過系統已使用的共享資源、進程臨界值以及進程資源申請量等幾部分內容共同作用才能保證成功，而進程臨界值在里面僅僅起到區分門檻高低的作用。為了使多項目間的資源配置問題得到更好的解決，現在較為普遍采用的一種名為項目分級管理的方法。一般來說，企業所負責的項目頗多，然而資源數量有限，因此要想不使這些項目為了爭奪某些稀缺資源而造成企業的內部沖突和不必要的損失，就需要企業從全局的角度出發，對各項目進行級別劃分，對較為符合企業發展戰略和未來運營發展有益的項目給予優先考慮，這樣企業就合理降低了對項目資源瓶頸約束的影響。

3.實時配置資源，達到資源平衡。在項目剛開始運作的階段，由于潛在不確定性的存在導致項目對資源的需求難以準確把握，因而不可能將全部資源合適地分配到各個子項目中去。因此，就應當把項目資源計劃的制定貫穿于整個項目周期內，使其成為一個不間斷的過程時刻進行調整。

由于項目資源計劃在運行過程中總是存在不確定性，導致資源計劃不能夠按原定計劃執行，我們就必須采取相應措施，使項目這種不確定性對資源計劃的影響程度減少到最低。隨時關注各個項目實施進度情況，弄清促使項目資源計劃提前或推遲的主要原因，制定相應補救方法及措施并及時對項目資源計劃加以調整，避免項目之間和項目內部發生不必要的沖突。在這里引入一種制定工作進度計劃并能夠使資源波動最小化的方法:資源平衡方法，盡可能均衡地利用資源并使項目計劃要求完成的工期得以滿足。一旦發生資源沖突時，可以暫時不考慮非關鍵工序，但不能超出項目規定的總時差，否則會造成項目時間約束，影響項目全局的實現。資源平衡方法一般使用的是“削峰填谷”，其基本步驟如下:計算“單位時間”的資源需求量→找出資源需求的最高峰，確定削峰目標→分析資源負荷，調整資源計劃→形成新的網絡計劃，實時調整。

4.深層優化資源計劃。為使單位時間內資源的最大使用量小于可供資源總量，從而達到延長工期最短的目的，這里引入一種新的方法——資源約束進度方法。資源約束進度方法是指當各種可獲得的資源數量范圍確定時制定較短工作進度計劃的一種方法，或者說在最小時差的前提下不斷將資源配置到各個項目及項目工序的一種方法。這種方法的優點主要是可以有效利用資源，但與工作計劃進度又不能夠同時使用，因此對于此種方法采納與否主要取決于項目的進度要求。

對項目所有網絡計劃的各“時間單位”的資源需求量進行估算，逐步調解確定下一時間段資源需求量是否超出計劃資源總量，對于沒有超出資源總量的計劃則不予以調整。分析超出資源計劃總量的時間段并加以調整，最終就形成了新的網絡計劃。

在資源空閑時間允許的范圍內隨時對非關鍵活動的開工時間靈活進行調整，使資源的需求量時刻與時間的變化保持一致并逐漸趨于平衡。在多項目資源的均衡過程中，利用非關鍵活動的時差對其工期進行調節，如果能使值單調減小，就能夠使多種資源的分配趨于平衡。這種算法可以通過數學模型來表示，就是使單位時間內所有項目的總資源消耗方差最小。R(t)為第t工作日所有項目的資源消耗量，R為工期T內的資源平均使用量，資源消耗的方差可以表示為:

通過關鍵鏈法(CCPM)以計劃資源為中心， 為半徑設置資源進度計劃的緩沖量，在保證項目工期的同時，實現資源配置的最優化。

對于企業來說，其資源往往是有限的，因此為了能夠有效地減少企業自身資源的不足對項目成功實施造成的不利影響，減小項目總目標與可供資源條件的差距，但凡與企業有某種聯系的個人或組織，如專家、高校、消費者、供應商、相關產品生產者、競爭對手等等，都應當看作是企業資源計劃的調整對象。

五、結論

多項目資源約束在項目全生命周期中的不同表現形式要求管理過程的動態性，通過系統的思想對多項目進行三級管理的同時，還要注意分析操作島中間的管理缺口。在項目實施過程中著重分析資源約束的動態性，以實現對資源的整合，突破項目資源的瓶頸約束，并為項目決策和資源合理分配提供決策依據。

參考文獻:

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[2]科茲納 (Kerzner)譯者 楊愛華等.項目管理:計劃、進度和控制的系統方法[M].電子工業出版社，p4—p5，2002.1

[3]刑 超 明新國:多資源約束下的關鍵鏈進度計劃優化研究[C].2008年全國項目管理工程碩士教育論文集，2008