標桿超越與戰略愿景

沒有基于核心價值體系的靈魂構建，任何精妙的設計和轟動的炒作，都難以掩蓋內容的蒼白和精神的空虛

中國企業狀態和國際市場環境，早已走過了“點子”時代，面臨的問題基本是更深層的“系統”問題，必須要動真格的從“道”、“法”層面完成自我批判，回到基本功的必要修煉上，回到嚴謹科學的商業理性上。

標桿超越：學會站在巨人的肩膀上

標桿管理，對于我們許多人并不陌生。“榜樣的力量是無窮的”曾經是我們的流行詞匯。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替，以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。但使用標桿管理的思維和方法指導實踐，我們常常還是流于自發和粗放，缺乏主動的、成體系的、精細化的對標能力和辦法。

標桿(Benchmark)的概念，起源于20世紀20年代，最早是指工匠或測量員在測量時作為參考點的標記，泰勒在他的科學管理實踐中采用了這個詞，其含義是衡量一項工作的效率標準，后來這個詞衍生為基準或參考點。

而標桿管理(Benchmarking)，就是不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿企業的進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性的學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程。

標桿學習與超越的始作俑者，是美國的施樂公司。“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。”僅1996年統計顯示，世界500強企業中，有近90％的企業運用了標桿管理，其中包括美國IBM公司、福特汽車等。

記得五年前，我帶隊為一家化工股份公司做一個銷售管理體系的咨詢項目，與他的董事長交流時，沒想到的是，這個年屆六十，政府縣長出身的領導者，居然對世界化工領域的格局了如指掌，并在企業運營中自覺地懂得以全球公司為師。GSP造氣技術德國最好，合成氨技術美國最棒，尿素生產技術荷蘭最強，而我們中國最厲害的是熱電聯產技術。

盡管韋爾奇和GE本身在過去30年達到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強調，GE是一個無邊界的學習型組織，一直以全球的公司為師。他說：“很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理；摩托羅拉推動了我們學習六個西格瑪；思科幫助我們學會了數字化。”

我曾經在課堂上，提出過這樣的問題，改革開放三十年，中國哪個行業進步最快?成就最大?問題引發的討論是熱烈的，最后大家的結論卻能趨于一致，是體育!中國從零的突破，到奧運金牌總數第一，我們用了不到30年的時間。為什么會這樣呢?

其核心的原因很簡單，一是標桿的作用，體育健兒們一開始就把目標鎖定在世界一流水平上進行學習和趕超；二是相同的規則，我們沒有因為落后就實施“幼稚保護”，而是與世界頂尖高手用一個游戲規則在一個平臺上比較。

標桿管理之所以能引起各大企業的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效。它會讓企業形成一種持續學習的文化，企業的運作業績永遠是動態變化的，只有持續追求最佳才能獲得持續的競爭力，才能始終立于不敗之地。

所以，對于我們身邊的企業，學會站在巨人的肩膀上，掌握標桿管理的思維，運用標桿管理的工具和方法，提高我們的標桿學習能力，對于企業的快速提升和持續成長，意義重大。

戰略愿景：文化之魂鑄就軟實力

整合資源比擁有資源更重要。正是因為其歷史傳統的簡單和文化的“移民”特征，美國人少有思想的固步自封，多有文化的拿來主義。風光了100多年的好萊塢，一向奉行“文化領養”。他們宣稱“好萊塢永遠都在尋找最好的故事，它發生在哪里并不重要”。夢工廠在這樣的背景下生產出《功夫熊貓》這樣的文化混血兒，就不足為怪。更厲害的是，這種文化領養主義與現代商業手段的結合，所產生的“地震效應”是空前的。《功夫熊貓》的制作前后耗時5年，制作成本高達1.3億美元，全球宣傳推廣成本更高達1.5億美元。這樣的大手筆是我們望其項背的。

文化的交融和漂移，是文化演進的常見現象。如果死守我們的文化遺產而不能結合現代人的需要，進行整合開發創新，文化資源就不可能轉化為文化資本，文化傳統只可能成為歷史的化石，記憶的碎片。

這些年來，我們的文化產業有了長足的進步，也學會了拿來和領養，把好萊塢的商業模式、藝術理念和運作模式，融進了我們的藝術作品中。張藝謀的奧運開幕式無疑是中國元素與時尚理念結合的巔峰之作。更出現了《赤壁》、《非誠勿擾》等等市場反應熱烈的大片。但在老驢看來，與像《功夫熊貓》這些好萊塢大片相比，我們的商業電影缺了一個最重要的東西，那就是文化之“魂”。

所有好萊塢的大片，無論題材手法形式如何，在各種新鮮刺激的載體背后，是標準一致的美國價值觀。每一次市場推廣的巨大成功，在撈足美鈔的同時，其實都完成了一次美國文化精神的生動輸出和美國軟實力的成功構建。

企業因經營而贏利，因管理而成功，因戰略而發展，因文化而長青。企業上了規模，沒有為之不懈追求的戰略愿景就必然出現內耗甚至發生內亂。基業常青的企業，必須靠戰略愿景和文化來凝聚團隊，指引方向。

愿景的基本內涵有四：道德、責任、規則和追求。湯姆彼德斯的《追求卓越》歸納世界上最成功企業的特征，重要一點就是價值驅動。而相比世界卓越企業，中國企業常見的是機會驅動和利益驅動。我們現在最缺失的，不僅是模式和策略，而是明確的、基于人類普適準則的內在靈魂。沒有基于核心價值體系的靈魂構建，任何精妙的設計和轟動的炒作，都難以掩蓋內容的蒼白和精神的空虛。