郭臺銘，認輸吧

企業家之間的叫板一直都是財經界的大戲，2009年，這個戲因為跨洋過海而顯得更加熱鬧，連角色都有所升級，一廂是臺灣首富郭臺銘，一廂是大陸新貴王傳福。為劇情需要，還攪進了美國股神巴菲特。

率先發飆的是郭臺銘。

他一改往日的文斗戲路，不再以商界大佬的姿態，先派律師去和比亞迪打知識產權仗，而是不顧自己的身份，隔山打牛，借臺灣媒體之口率先三問巴菲特：一、為何投資偷竊商業機密的公司?二、敢不敢開比亞迪汽車上下班?三、用何種專業判斷比亞迪的潛力?

對于王傳福，郭臺銘已經問都不問，直接嘲諷，一嘲比亞迪的盜竊，稱其不配做對手：“若把盜竊當對手，難道我也要去偷竊?”二嘲比亞迪的弱小：“要是輸給比亞迪，我就從這里跳下去。”

出此言時，如果郭大俠是站在平地上，倒不失為一種幽默，如果站在懸崖或樓頂上，那可能真是危險了。

今天的比亞迪在總體上還遠遠不是鴻海的對手，但今天的王傳福至少已經有兩點超越了郭臺銘，這才是真正讓郭臺銘惱羞成怒的原因。

一個用苦，—個用巧

郭臺銘是臺灣新崛起的首富，他發財的秘訣是什么?不貪心。

郭臺銘經常講一個故事，一個聰明的乞丐在恩客給的50元和100元鈔票之間應該選擇50元的，只有不貪心，才能細水長流。

但“不貪心”只是郭臺銘自己的說辭，最真實的表述應該是“為了客戶，死扣成本，壓低價格，別一口吃個胖子噎死。”

正是在“不貪心”的強大經營理念之下，郭臺銘煉就了一身壓縮成本的絕活兒，他的報價總能比對手低出20％，甚至更多，且讓利給客戶，以求細水長流，基業長青。

就憑這一絕招，郭臺銘的鴻海從黑白電視機旋鈕開始，做到計算機連接器，做到世界3C代工之王，2004年的全年營收就達到172億美元，首次成為全球第一大3C代工廠。

不僅如此，在低成本優勢的基礎上，郭臺銘還重組了電子產業的供應鏈，提出了著名的CMMS(component，Module，Move，Service)經營模式，形成了從設計開發到工程服務和批量生產，一直到全球制造、全球交貨和全球客戶服務的整合能力。

這兩招都特別狠。

前一招使郭臺銘的報價之低無人能及，他把人力成本已經壓到極致，多次背上黑工廠的罵名，再往下壓，就嚴重犯法了。正因如此，郭臺銘在臺灣IT界被稱為“Cost Down Terry”，更厲害的是，他還有規模優勢，這又進一步降低了成本。

后一招則不僅保證了鴻海產品的質量，還使郭臺銘的服務令客戶很受用。

于是從2004年開始，沒有人再敢從郭臺銘的手里搶訂單，也幾乎沒人再有這個本事，一直到王傳福的出現。

王傳福與郭臺銘最大的不同是，同樣是降低成本，郭臺銘在“人”上下功夫，充分挖掘中國人多，又極能吃苦的優勢。王傳福不同，他一開始就在“機器”上下功夫，充分挖掘中國能人多，個個心靈手巧的優勢。

郭臺銘的機器都是進口的，最好的。但王傳福的機器一開始就部分進口，部分自己造。

從比亞迪起家開始，王傳福走的就是低成本的發明創造之路：買不起高度自動化的生產線，就自己動手用土法上馬生產線，用人力之巧與自動化機器競爭。

就憑這種土洋結合的“中國式創造力”，比亞迪生產線成本大大降低，產品成本也跟著下降。

當年，日本電池廠商的報價是8美元，而比亞迪的報價只有2.5美元，很快成為全球第一大二次充電電池廠商。

就是因為有了這個土炮，王傳福才能挑戰郭臺銘的洋槍。

2003年，比亞迪從手機電池出發，低調進入手機代工市場，與鴻海漸漸交火，后來發展到手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有手機零部件，并獲得裝配手機的認證。關鍵是，同樣一個手機方案，比亞迪的成本據說要比鴻海還低20％。

價格上的優勢和諾基亞等廠商的刻意扶持，讓比亞迪獲得眾多手機廠商的大單，很快成為諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信、松下等巨頭的主要供應商，硬生生地虎口奪食。

郭臺銘炮轟比亞迪的第一罪狀就是挖走富士康400多名員工，包括富士康在日本的研發高級核心主管，從而獲得許多富士康的財務、技術機密。但郭名銘應該明白，他提倡的“四流的人才、三流的管理、二流的設備，一流的客戶”，這一理念與王傳福相比，顯得本末倒置了，人才能被挖走，本身就說明他的用人之道有問題，使所有員工都處于“可流動”的狀態，遠遠達不到“死忠”。

一個只會造 一個真敢創

王傳福另外一個超越郭臺銘的地方是，郭臺銘只會造，老老實實地守著代工這一攤兒，利潤從厚做到薄，甚至臨近虧本，也固守陣地。王傳福不同，他敢創，拿下一塊陣地之后，他馬上分兵進入新的陣地。

代工是血腥之海，有大逃殺一樣的生存規則。從家電到電腦、手機，隨著產品和產業周期的興衰，代工企業的利潤往往由厚變薄，最后游走到生死邊緣。再加上經濟危機，代工企業無論價格多低都得接下訂單，以便喂飽生產線。

雖然郭臺銘的鴻海是全球代工老大，但在客戶面前，他仍是乞丐，做了幫主也還是乞丐，還要仰人鼻息。

為了穩住國際級大客戶，郭臺銘甚至發誓決不做自主品牌，一輩子為客戶打工，以消除客戶對鴻海變成潛在競爭對手的隱憂。

與郭臺銘全心全意伺候客戶不同，王傳福選擇了蛻變：進軍汽車業，這是一個郭臺銘想過多次，但始終未敢進入的行業。

2003年，王傳福的決定看起來還很愚蠢：美國基金經理給王傳福打電話，威脅要拋掉比亞迪股票，因為不管是從名氣還是實力，比亞迪都遜于叛逆家電，進軍汽車的春蘭、奧克斯、科龍等巨頭。

但事實證明，只有比亞迪大獲成功。

王傳福事后坦言，選擇汽車產業有三個理由——國家新的汽車產業政策、中國龐大的汽車市場、汽車發展的方向：節能和清潔。前兩個是大勢，后一個是優勢。

比亞迪就是要順勢而為。

2003年1月，比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77％股權，進入汽車產業。出色地移植了他們在電池方面的生產線發明能力，大幅度降低了汽車生產成本(主要是模具成本)，聰明地繞過了傳統汽車巨頭的知識產權。

前3年，比亞迪完成了第一輛新車的上市，之后3年，比亞迪成功扭虧，于2006年實現盈利1.16億元。

2007年3月，“山寨版花冠”F3憑借單月1.03萬輛的銷量成為全國第10大暢銷轎車品牌。外媒稱贊道：“這是一款純粹的電動車，而且它比美國和日本同類車型的出現還要早至少一年。”

2009年，比亞迪打算賣出40萬輛車，繼續100％的增長。比亞迪還計劃到2015年成為中國頭號汽車公司，到2025年成為世界第一。

雖然同行嘲笑這是王傳福吹牛，但又不得不承認，比亞迪已經成為中國汽車業的著名自主品牌，堪稱汽車業之“華為”。

郭臺銘當然不認輸，對于錯失汽車業，他解釋為自己的循序漸進，稱汽車是鴻海的6C戰略之一。不妨理解成鴻海代工的前5C都徹底變成紅海后，郭臺銘才會考慮汽車業，而且估計還是代工，而不是自創。

極具戲劇性的是，郭臺銘和王傳福的哲學如出一轍：郭臺銘信奉“成功四途徑：抄、研究、創造、發明。”王傳福主張“一種新產品的開發，實際上60％來自公開文獻，30％來自現成樣品，另外，5％來自原材料等因素，最后5％是自身研究。”

但同一哲學的背后，是不同的理念：郭臺銘是仿生學，追求的是段位，絕對的代工九段；相比之下，王傳福是超生學，追求的是地位，絕對的《國產007》。