“刺激”機會

即將過去的2009年對很多跨國公司來說影響深遠，很多深受金融危機困擾的公司直到近期開始才看到一點復蘇的曙光。但對業務多元化的西門子來說，這種痛苦的日子似乎并不存在，其財務表現一直良好，而各國紛紛出臺經濟刺激反而又給西門子提供了更多的潛在機會。作為西門子歷史上的第一位外部空降CEO，羅旭德(Peter Loescber)如何在上任兩年后就成功地躲開這一危機并成功地把握下一個機會?請看他與《環球企業家》分享的經驗。

在全球經濟危機爆發之初，您就表達了西門子安全無虞的信心。當時您的信心來自何處?從一開始時，我們就反復重申此次金融危機和經濟衰退將比許多觀察家認為的持續時間更長，影響程度更深。事實證明我們的這種預測切合實際。但是西門子依然在穩步實現其2009財年的目標——無論是全球目標還是在華目標，因為我們是最早一批在金融危機爆發之前就開始著手準備應對市場環境惡化的公司之一。目前這種情況下的關鍵在于我們必須超越我們的競爭對手——相對優勢是當前的致勝之道。而我們在這一方面表現良好。總而言之，我們牢固的市場地位以及在綠色、節能、可持續發展解決方案領域的領先技術，使我們受益匪淺。

你認為其中最關鍵的因素是什么?對于我們而言，重中之重是確保公司的可持續發展。這就是我們能夠抵御金融風暴并在經濟進一步惡化之前完成我們最重要任務的原因所在。我們采取的措施包括更嚴格地根據全球大趨勢和綠色技術進行業務定位，大力進行公司重組，優化我們的行政管理和供應鏈。此外，我們還在金融危機期間推出了系列計劃，確保能長期吸引最優秀、最具才華的員工，而不管他們的性別、國籍或宗教信仰。例如，我們最近開始實施多元化計劃，該項計劃由西門子中國前首席財務官李錦霞女士負責，目的是進一步改善我們公司管理的多元化。

為了應對這場危機制造公司必須具備何種能力?此次金融危機更加堅定了我的個人信念：短期策略并不是開展業務的適當方法。因此，西門子的首要任務是制定可持續發展整體戰略。對于所有公司而言共同的一點是：每次危機都蘊含著機會。在最近幾個月，多國政府紛紛宣布大規模經濟刺激計劃，我們預計未來三年能夠從這些經濟刺激計劃中獲得近150億歐元的訂單。在這些預期的訂單中，約40％將來自于“綠色”基礎設施投資項目，在此領域西門子能夠為其客戶提供最佳支持，因為我們是這些技術領域的全球市場領袖。最典型的例子包括離岸風電場、太陽能和高效輸電市場，這些市場以每年20％的速度增長。

西門子曾計劃利用金融危機在工業、能源和醫療領域進行并購。目前進展如何?西門子是否已從中受益?在當前金融危機之下，有許多并購機會——尤其對于我們的綠色業務組合而言。我們已經抓住了許多機會，我們將繼續謹慎、嚴格地開展并購活動。由于我們擁有出色的業務組合，并在全球約190個國家和地區開展業務，我們將更多地進行小規模并購，優化我們的業務組合，而不是大規模并購。我們更加關注有機增長。憑借我們遍布全球的業務和雄厚的經濟實力，我們會進行小規模并購。

最近在華跨國公司的合規經營問題又再次被提及，您也曾提到商業賄賂是西門子歷史中最灰暗的一頁，那么。公司應制定哪些規章制度以防止這類事情發生?我只能講講我們公司的情況。今日西門子已非昨日之西門子。我們從根本上對公司進行了改革——在人員、組織和領導文化方面。如今的獨立觀察家認為西門子是合規方面的楷模。譬如，我們已連續兩年在道瓊斯可持續發展指數“合規”類別傲居榜首。