駕馭銀行業的并購馬車

編者按：

在數年的經濟高速增長之后，如今的中國企業在面臨國際化競爭的同時已經迎來了走向全球的新契機——過去三年里，中國企業的并購規模保持了年均復合增長率100％的驚人數字，而其中海外并購的規模增長尤為迅速，到了2008年，海外并購在規模上首次超過了中國本土的并購。

毫無疑問，走出去需要勇氣和決心，更需要實力和智慧。在全球化時代，跨國并購和經營即使對于歐美成熟經濟中的企業也充滿挑戰，而初登競技場的中國企業顯然需要更多歷練。從本期開始。我們每月將就中國企業的全球化命題邀請來自企業、并購咨詢專業機構以及專家學者來分享其觀點和經驗，希望能夠為具有雄心壯志的中國企業提供有價值的信息。

11月6日，美國聯合銀行控股公司旗下一家子公司被加州金融管理局(FDIc)關閉，這一事件在中國引起了關注，其主要原因可能是它的最大股東是民生銀行。中國企業海外并購的步伐近幾年明顯加快，在銀行領域也發生了多起并購。可以預期的是，隨著經濟的恢復，銀行業的并購還將繼續，不過在并購前后，中國的銀行有很多的功課要做。

首先是保持對風險的警惕。就在美聯銀行倒閉前的一周內，美國9家小銀行在同一天破產，美國最大的中小企業商業貸款機構CIT集團也提出了破產保護申請。金融危機最糟糕的時期已經過去，這些銀行卻倒在了黎明之前。金融危機爆發以來，美國已經倒閉了100多家銀行。雖然美國幾家大的銀行集團二季度以來迅速恢復，甚至重新實現了高增長，但是在更廣泛的范圍內，美國銀行系統的風險仍然遠未消除。

目前，美國銀行系統還存在三大風險。一是信貸風險，尤其是與房地產相關的信貸風險還是很高。二是并購風險，銀行間的并購產生了很多文化沖突，這是很大的挑戰。三是客戶的管理風險，美國的銀行現在的一個普遍問題是因為多種原因喪失了很多客戶，怎樣留住現有的客戶以及開發新客戶，也是一個很大的風險。 對于試圖進行海外收購的中資銀行來說，理解目標市場的的文化，包括商業環境至關重要。在宏觀層面上，并購者要了解當地銀行業的特點，以及監管機構的要求。

在企業層面上，應該了解收購對象的管理層的特點、風格，要保證兩個銀行的管理風格能夠很好地融合起來，也包括兩個公司不同的政策和制度，以及管理手段。能否讓雙方的文化在并購之后發揮出協同效應，是很多銀行在并購前后，雙方的管理層在一起花了特別多時間討論的問題。一年來美國發生的銀行并購案例，很多都不是出于銀行自身的需求，而是源于監管機構的壓力。這種兼并的計劃性很弱，很多情況下盡職調查都是在兼并案發生之后，通常都會發現很多問題。

一般情況下，收購一家企業后，收購者會移植整個銀行的管理體系及文化到被收購銀行中。這一過程往往充滿風險。中國銀行“走出去”后，需要根據有關法規來進行一些管理上的重組，控制這些風險。一個銀行的風險管理體系是根據現有的業務模式搭建出來的。中國的銀行體制比較保守，一定要有資產抵押才會貸款。而在這個領域之外，有更高的風險，但是也有更高的回報。這就需要一個銀行的風險管理體系做出相應改變。在并購過程中，中資銀行本身的管理體系也在被改變。

另外一個不容忽視的問題是裁員。如果并購之后馬上裁員的話，被并購的公司的內控可能會因此而減弱。對管理層來說，最重要的一點是選擇一個最佳的時機，而這一定是在深思熟慮之后做出的周密計劃。 也有的銀行選擇保持被收購銀行的文化獨立性。比如德意志銀行曾經收購了多家小銀行，但收購完之后基本上不去干預這些小銀行的經營，甚至還保留著它們原來的品牌。

現在很多銀行的價格相對比以前低很多，仍是并購的好時機。中國的銀行比較保守，所以他們的收購目前來看很多都是跟他們的中長期戰略相吻合的。不過，中國的銀行對于在美國經營還不是很有信心，目前中國的銀行在美國開設分支機構的主要目的還是為了服務在美的華人社區和中資企業。