房地產項目財務風險控制解決方案探討

摘要：商業地產項目失敗的原因主要有資金鏈斷裂導致的失敗、非專業操作模式導致開發失敗、定位失誤導致的失敗幾種，本文對商業地產項目失敗原因進行分析，就如何控制商業房地產項目的經營風險與財務風險提出解決方案。

關鍵詞：商業房地產項目失敗案例；存在問題；解決方案

從王石提出的“拐點論”、“三、四年后再買房論” 以及萬科率先在全國發動的降價戰役，對房地產市場的沖擊很大，當前媒體、消費者普遍對市場走勢看空，多數開發商也信心不足，局勢更有可能朝著惡化的方向發展。開發商們銷售受阻、貸款不暢、成本增加，經營壓力越來越大；消費者們只看不買，持幣觀望，期盼樓價大跳水的心理越來越強烈。今年的經濟形勢波云詭謐，被溫總理認為是“經濟發展最困難的一年”。這個時候，許多影響經濟的要素尚在劇烈變化之中，商業房地產企業能否在不利經濟形勢下實現可持續發展，如何控制企業的經營風險與財務風險，是本文探討的主要問題。

一、商業房地產項目失敗案例分析：

首先，筆者就商業地產項目失敗的原因主要歸納為以下幾種：

1 資金問題——導致項目無法繼續開發，成為爛尾工程

商業地產的開發絕對是資金密集型行業，但由于其贏利模式比較復雜，回報比較慢或不太明朗，不像住宅開發那樣簡明直接。如果資金來源僅依靠自有資金及銀行貸款，容易產生資金鏈斷裂的問題導致后續開發資金不足，變成爛尾項目，這樣的案例在國內比比皆是。

筆者曾經接觸過一個商業街項目，開發商迫于資金壓力，早早即將最好賣的街鋪全部推出賣光，錢是回籠了一筆，也使其開發得于繼續，但問題在于，剩下內街的商鋪和二三樓的商鋪建好了，但卻賣不動，開發速度相當慢。——早早將最好的產品拿出來賣的后果在于：一是賣賤了，賣不出好價錢，二是后續推出產品缺乏搭配，缺乏亮點，對整體去化相當不利。這種從頭倒尾吃甘蔗的做法，越吃越無味，無異于飲鳩止渴。

2、開發贏利模式問題——主要是銷售成功但經營失敗的類型

鑒于國內開發商的實力、資金、開發經驗等原因，國內商業地產項目的開發贏利模式有純租賃、租售并舉、純銷售等多種模式，大多數贏利模式導致的失敗類型主要是銷售成功但經營失敗的情況，這樣的失敗類型在商業項目中最具代表性，案例可謂不勝枚舉。發展商為銷售而許諾的較高的回報率，必然與實際情況存在差異，這很可能成為引發矛盾的導火索。特別是在市場培育階段，商業調整所需要的各種費用，很可能沒有人來埋單。在這種急功近利、無人再支付投入的情況下，無論是多么高明的第三方商業管理公司，都會表現出后天乏力、回天無術，最終是整個商業項目的運營收到挫折。

3、定位及與企業發展戰略協調的問題

商業地產項目開發風險大、變數多，要考慮開發商的整體資金流量支持，能不能“守得住”，如何根據市場的需求和地段的特性、競爭態勢等因素，進行準確而理性的定位，首先考驗的是開發商的資企實力，但“要不要守?要守多久?”則涉及到企業的整體發展戰略問題。

二、存在問題分析：

1、缺乏現金流預期分析，未充分考慮流量中斷對項目整體規劃的影響，疏于項目經營風險與財務風險控制。在幾個關鍵節點上，比如在項目的建設、封頂和裝修階段，在項目運營的初始階段，都對資金需求較大，如果再加上出現意外的開支，很容易發生資金鏈斷裂。

地產開發過度依賴銀行貸款，貸款的比例甚至高達八九成，造成自有資本的比例偏低，再加上投資回報期較長，一旦出現銷售收入不高，或利潤率下降的情況，將引發債務風險。

2、短期績效與長期績效的矛盾。

許多房地產商對商業地產的風險仍然認識不足，許多人仍然是以操作住宅的方法操作商業項目開發。這其實是一個極大的誤區。

對于走可持續開發戰略的開發商而言，一個商業項目能暫時取得良好銷售業績并不算成功，商業地產項目要達到銷售旺、招商旺和經營旺“三旺”，形成良性循環的局面，才算真正成功，不然商業項目后續運營的失敗將會給開發商后續發展造成很大的負面影響。

3、過于研究戰術操作，而忽視了項目開發與集團戰略配合，則使行動變得盲目。

三、解決方案：

1、關注項目資金充足程度，把握好現金流量(流人與流出)的節奏，實現資產資本結構性平衡，既要考慮存量結構性失衡對流量能影響，又要考慮流量中斷(或放慢)對存量能影響。須在動態中求平衡，平衡中求發展。

資金來源依靠自有資金及銀行貸款，易產生資金鏈斷裂，企業在制定財務戰略時，具體到融資策略應充分考慮現金流量資金缺口，特別是建設期資金投放進度，應與貸款期限、額度相對應，對項目的預售(租)收入應保守估計，流人與流出的節奏跟上了，可以大大降低企業的財務風險。

2、項目投資回收期、資金周轉速度應整體通盤考慮，避免短期行為導致后期經營或銷售失敗，防止“動脈硬化”。

商業地產的實質首先是商業，然后才是地產，其開發的難度重點不在于開發，而在于運營管理，故針對商業地產的開發，首先應降低經營風險與財務風險，確保企業可持續發展的戰略，然后才確定項目的開發戰略，這是由于商業地產的特點決定的。

商業項目競爭力歸根結底取決于差異化能力與成本優勢。開發過程中經歷的設計、招投標、合同條款及實施各重要開發節點，各階段應將成本控制必須與未來收益及當前市場形勢結合考慮，避免投資總額不斷擴大，加大經營風險與財務風險。

商業地產項目開發過程體現了開發商、投資者、管理者、經營者等多重利益關系，從能否吸引消費者、如何招商、能否銷售、如何經營做旺、后續運營的要求等多方面通盤統籌，并且充分考慮現金流的問題，才能進行規劃建設。因此，結合具體項目而言，商業部分開發的贏利模式必須要考慮適合持續經營，不要因為小利而影響項目整體。

3、項目開發市場定位、總投入與利潤預期必須與集團戰略配合，從有利于集團戰略實現的角度考慮樓盤市場定位，投入時間、進度、開盤預售時間、定價策略等等。

首先要分析投資估算的合理性，在可行性研究(決策)階段就應明確目標市場定位、功能與售價適應的消費群體，投資估算總額(投入)與未來租售收入(產出)配比，凈現值與內含收益率測算符合集團戰略要求。

此外，應詳細編制現金流量預測分析表，將建設期、經營期與貸款償還期配比，充分考慮項目資金周轉速度快慢是否會影響集團財務戰略，資金利用在集團層次評價該投資是否在破壞價值，商業投資的經濟增加值是否達到資本成本要求的報酬率。