柳傳志：班子 戰略 隊伍

2009年2月5日，柳傳志退休4年后又重新擔任聯想集團董事局主席，制定了“用中國市場保利潤，用新興市場保增長”經營策略。去年下半年聯想危機一顯露，他還是情不自禁地投身其中，為了拯救聯想而甘愿冒“晚節不?！钡娘L險。

在聯想25年的歷史上，柳傳志經歷了太多的危機時刻，這讓他在面對危機時，有著足夠的經驗和信心?，F在，他又一次展現出他處理危機時的果敢和決斷。

他的二次復出對聯想的未來發展戰略已有了初步規劃——在歐洲、美國用商用型產品穩住陣腳：在新興市場，如中國、俄羅斯、巴西等，用消費型產品維持聯想的絕對優勢地位。除了調整聯想業務架構本身，還要加大對新興市場開拓的力度。

1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創辦了中科院計算所新技術發展公司(聯想前身)。經過近二十年的努力，從國有民營小企業，成長為國家重點支持的旗艦型企業集團。

柳傳志實現了聯想控股的企業股份制改造，建立了產權機制和激勵機制，使一大批年輕人走上第一線領導崗位。將西方現代化的管理理論與中國企業實踐相結合，總結并提出了“企業管理屋頂圖理論”等管理思想，形成了系統的以“建班子、定戰略、帶隊伍”為理論核心的聯想管理體系。使聯想逐步成為一間符合現代企業制度、具有國際競爭力的集團公司。

柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常憤懣?！?/p>

“突然來了個機會，特別想做事?？茖W院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可?！绷鴤髦鹃_始的時候已經40歲了。

創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志說“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來?！?/p>

1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽不來看?“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應用研究，更重視技術轉變為現實的生產力，但應用研究怎么能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎么走。但研究所的路，肯定行不通。”

柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢。上繳給所里，解決所里急需資金的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎么糟?我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要，還是做關系重要?”

1995年通過上市，聯想突破瓶頸，走向更廣闊的天地。“聯想在1996年以后不斷在PC領域里擴展和進步，跟我們是一家上市公司是密不可分的。在1996、1997年以后，我們由于業務做得好，所以可以不斷地配股融資，使企業拿到更多資金，大大地降低了財務成本?！?996年3月15日，聯想率先發動了PC價格戰，一舉戰勝了所有競爭對手，登上了國內PC冠軍的寶座并一直保持到現在。

含辛茹苦的創業過程與融資成功之后的一飛沖天形成的反差實在是太大了，這也使原來只是資本門外漢的柳傳志對投資產生了濃厚的興趣。2000年，聯想分拆成聯想集團和神州數碼后，卸下一身重擔的柳傳志開始與聯想控股副總裁朱立南籌劃進入風險投資領域。柳傳志覺得不僅可以賺錢，還可以以親身經歷為其他企業提供幫助。

柳傳志做了兩年的風險投資之后，趕上了“十六大”召開，國有企業要進行股份制改造，嗅覺靈敏的柳傳志覺得這又是一個很好的投資機會，從中科院國有體制中脫胎而出的他，太了解國有企業蘊藏在體制之后的巨大潛力了?！皣衅髽I如果改造好了，就會由銅變成金子?！?/p>

柳傳志先后被評為第二屆“全國科技實業家創業獎金獎”第1名、“全國有突出貢獻中青年專家”、“中國改革風云人物”，1995年被評為“全國勞動模范”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度評為“CCTV中國經濟年度風云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一。

柳傳志認為自己能夠成大事的原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。

建班子的主要內容是：“一把手是有戰斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件。應該如何進行自身修養?第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦?班子的成員如何進行考核?沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素?！?/p>

定戰略的主要內容是：1、確定長遠目標；2、決定大致分幾個階段；3、當前最近的目標是什么；4、選什么道路到達；5、行進中要不要調整方向。

帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性?規章制度定得是不是合理?另外包括激勵方式、培訓發現人才、企業文化等等?！?/p>

柳傳志現在要做的是盡量使管理科學化，能實施。他已經意識到管理中。還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”

柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的原因?！?0年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神?！?/p>

他將在今年推出近50款消費電腦產品，全面進軍新興市場。計劃5年之內，聯想會從業績、股價、管理、文化等方面有根本性的轉變。聯想每一個戰略都有具體的步驟做支持，相信每個季度、每一年都有變化。

一媒體人如此評論到，讓我們真誠地祝賀柳傳志，祝賀他人格的豐碑已然鑄就；真誠地祝福聯想，祝福她事業的豐碑還在長高。一個民族只要懂得珍惜自己的英雄，就一定會有更多的真心英雄涌現出來；只要懂得仰望自己的豐碑，就一定會有更多的豐碑矗立起來。

柳傳志寫給100年后的人們的信(節選)

2007年，我63歲。之所以我要特別強調我的年齡，是因為我這個年齡的人親身經歷過解放后的中國所有的天翻地覆、驚心動魄的場面。……因為有了這個年齡優勢，我看改革開放之后三十年的中國和四十歲以下的年青人的看法可能會有很大不同，我會帶著歷史的比較和穿透去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

2007年的中國——欣欣向榮，活力四射同時也充滿了矛盾。

最后，對100年以后的中國人，我最放心不下的問題是兩個：第一個問題，這一百年間會不會有大的戰爭或是自然災害給中國甚至是世界以毀滅性打擊?

如果沒有，那就是第二個問題，中國在2107年在世界上是不是真正的強國，排第幾?