地頭力：讓一線呼喚炮火

“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接呼喚炮火！”2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊，以喚醒華為久違的地頭力。

地頭力是山東農(nóng)村一個很流行的口頭語，指嫩芽拱開田地露出尖尖角的力量，也指頭拱地往前走的力量。

擴展開來看，地頭力是指不靠記憶或經(jīng)驗得來的知識，不受條條框框束縛，不找借口，遇到問題就著手解決。它是一種現(xiàn)場瞬間反應的能力，也是一種從零開始的突破性思維，這種突破性思維由“從結果思考”、“整體思考”和“單純化思考”三種思考力構成。

當企業(yè)面臨從來沒遇過的新挑戰(zhàn)時，如果一個人能夠快速反應，清楚地說出自己的邏輯和假設，并言之成理，具有說服力，那么這種人就是企業(yè)最需要的人才。一個公司的強盛，不在于它的規(guī)模，而在于“地頭力”是

否強勁，在于公司是不是建立在“地頭力”的基礎上。

截拳道的突破性思維

享譽全球的武術家李小龍創(chuàng)立的截拳道，給我們提供了解析地頭力的最好標本。

李小龍說，要還原搏擊的本真。搏擊就是一下子把對手擊倒，沒有什么套路，沒有什么體系，說大戰(zhàn)幾百回合、幾千回合都是假的。普通的武師在對抗中拘泥于一些固定的步法，拘泥于用拳頭和雙腳來擊打?qū)κ帧＠钚↓埼虻竭@是錯誤的。搏擊就是用身體上任何一個最接近對手的部位發(fā)力，是肘就用肘發(fā)力，是腿就用腿發(fā)力，是屁股就用屁股發(fā)力。

從結果出發(fā)，截拳道由此成型。

截拳道強調(diào)，在搏擊中要有一種整體思維，一種整體把握的視角。李小龍說，不要把自己局限于一個方面，事物有許多面，但每個人不必把自己束縛于一個層面上，我們必須親自去體會事物的整體。

現(xiàn)在流傳著“做正確的事”與“正確地做事”之間的選擇題。但是，有這種分別心的人，做一件事往往困難重重。李小龍?zhí)岢龅恼w思維，最重要的是要去掉這種人為的分別心。真正的智慧，不是將好的東西從壞的東西中搶出來。好的東西總是有壞的東西相伴，壞的東西又總是與好的東西結伴而行。有了局部的選擇，就會丟失整體感，就會屏蔽許多有用的東西。

截拳道是無任何形式的，也可以是任何形式的。李小龍創(chuàng)立截拳道的靈感源于擊劍中的一種高級戰(zhàn)術——不躲避對手的攻擊，但是要抓住時機更快地刺中對手，一擊取勝。這要求注意力高度集中在目標上，不要陷于繁雜的招式中，只單純地追求更快地一擊取勝。

李小龍賦予截拳道的這種突破性思維，從三個方面解析了地頭力：一是“從結果出發(fā)”，從搏擊的本真出發(fā)，不要從你掌控的資源出發(fā)和你的能力出發(fā)；二是一種整體思維，一種不是把事物割裂開來的認知，一種在關系中反求諸己的睿智；三是“單純化思維”，不要把事情想復雜了，把你的注意力鎖定在目標上。

從個人地頭力到團隊地頭力

《亮劍》中的李云龍無疑將地頭力發(fā)揮得淋漓盡致，但更重要的啟示是，他將個人的地頭力釋放到了整個團隊中，使團隊擁有強大的地頭力。

李云龍強勢的地頭力至少由這么幾條構成：1.一種清空能力，可以隨時放下歸零，忘掉所有教條；2.一種假設結果并從結果思考的能力，能夠很快把戰(zhàn)役的幾種假設找出來，然后一切為了那種最佳的假設去努力；3.一種整體思維能力，一種俯瞰力，像一只雄鷹盤旋在高空，然后一個俯沖下去逮住獵物；4.一種單純化的能力，一種抽象力，只簡單鎖定勝利，而不去管什么重要人物有什么重要命令。

李云龍在最后的演講中講到：一支部隊的魂魄，就是由這支隊伍的首任長官個人的脾氣、性格、精神所決定的。這句話特別適合今天的企業(yè)，一個企業(yè)的文化或靈魂，是由這個企業(yè)創(chuàng)始人的脾氣、性格、精神和境界等確定的。

李云龍的地頭力無疑感染了獨立團的每一個將士。他身上具有一種勇于承擔的使命意識，這種使命意識可以燃燒起團隊里每個人的激情。他建構了一種團隊氛圍，一種“場”，來釋放整個團隊的地頭力。在槍林彈雨的戰(zhàn)場上，他拍人一下肩膀，喊人一聲小名，看人一眼，就能把人搞得嗷嗷叫，只想往前沖。

一個組織的地頭力，要比個人的地頭力有更為豐富的內(nèi)涵和外延。規(guī)模組織的地頭力即是：在一個組織的特定坐標中，清空一切經(jīng)驗、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺，對現(xiàn)實中的問題敏捷地做出反應，并能創(chuàng)造性地解決問題。

通常情況下，在剛開始起步時，企業(yè)都是建立在地頭力基礎上的。可是，當企業(yè)規(guī)模變大以后，規(guī)模化的公司制度也逐漸健全起來。雖然這滿足了控制風險的需要，但也可能因此造就一大批管理官僚。這時，相信團體的力量，相信一級一級上交的報告，取代了解決問題的現(xiàn)場感。千里之堤毀于蟻穴，一些現(xiàn)場中的小問題，最終將引發(fā)大災難。

一個公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對于一個組織來說，地頭力體現(xiàn)在三個層次上：一是每個成員的專業(yè)突破能力，二是全員對組織文化的認同能力或組織內(nèi)資源的整合力，三是整合組織外部資源的能力。

在企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)場，時刻都會發(fā)生這樣那樣的問題，這需要具有地頭力的員工，在那里安心、專注地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。公司需要的不僅僅是按指令操作的執(zhí)行力，更需要的是在特定的崗位上獨立思考、追求最佳的地頭力。

整合外部資源的能力，是一個強勢的“場”，無論是老板、管理團隊，還是員工，每個處在這個“場”的人，都會隨時把碰到的資訊或資源，與本公司的需要聯(lián)系起來。這種聯(lián)系能力，常常是一個組織地頭力很關鍵的成分。

危機中的地頭力

“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接呼喚炮火！”2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊，以喚醒華為久違的地頭力。

“大危機、大蕭條，最深切的危機不是訂單減少。訂單減少并不意味著市場機會少了，而是我們的習慣和一系列定見，已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，使我們難以輕松自如地看待事物。龐大的架構，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，但它會讓我們失去捕捉機會的敏銳。”

任正非曾經(jīng)歷盡千辛萬苦，百般周折，把一個龐大的企業(yè)集團牢牢地控制在手中。為了保持政令統(tǒng)一，為了不貽誤戰(zhàn)機，他沒有辦法不獨裁。經(jīng)過20年艱苦卓絕的努力，他創(chuàng)造出中國企業(yè)的奇跡：即使全球通訊行業(yè)危機深重的2008、2009年，華為依然出類拔萃。2008年訂單收入230億美元，2009年訂單收入將達到300億美元。

好的東西從來都與壞的東西結伴而行。那種“活下去”的倔強，在華為演化成了獨一無二的“壓強文化”。

華為漸漸地變成了一個王國。作為一個從營銷、技術研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來的人，任正非已經(jīng)意識到有什么地方出錯了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當初起步時摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解前線，但擁有太多的權力與資源。而為了控制運營風險，自然而然設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。華為內(nèi)部也漸漸形成了一個龐大的官僚體系。曾經(jīng)圍繞著保證權威秩序而設立的東西，越來越跟現(xiàn)實的理性沖突，跟事物的本真沖突。

他試圖改變，想推動高管下一線，推動總部工作人員下一線。他想重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。可是，這個長久思考的議題，當他在華為EMT(經(jīng)營管理團隊)會上提出時，卻聽到不同的聲音。一部分EMT成員認為，機關干部壓到一線后會增加一線的負擔，增加了成本，幫不了什么忙，還打亂了正常的節(jié)奏。

這個久思不決的問題，在任正非一次赴利比亞的訪問中、跟管理人員和員工座談時，一下子明朗起來。

北非所配備的人力資源遠沒有國內(nèi)齊備，這里常常需要一人多能。這里的客戶對于華為來說不算大客戶，但都是這個國家重要的權威部門。這些部門通常需要對問題有個綜合的快速判斷和結論，需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需要是多方面的，接觸客戶的一線員工就應該是個多面手。實踐反復證明，由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成的一個小組，可能是效率最高的。這三個人在一起，可以就任何涉及工程合同的問題，現(xiàn)場拍板決定。這種高效模式為客戶所喜歡。

利比亞的鐵三角架構，正是地頭力的最佳載體，也正合任正非之意。

這種以項目為中心的，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的鐵三角作戰(zhàn)單元，就是一種多能的解決問題的方式。任何一個組織，任何一級組織，都在尋找目標、尋找機會，并把機會轉(zhuǎn)化為結果。要那些掌握機會的人來指揮戰(zhàn)爭，而不要那些掌握資源的人來指揮戰(zhàn)爭。

華為北非實踐的意義在于，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，后方只是起保障作用。這是一次看起來平常但影響深遠的革命。中央集權可以避免小單位盲目地為了資源而爭奪，這對于以捕捉機會為主的企業(yè)是發(fā)展過程上必須的。可是一旦企業(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，一旦公司首腦離開了一線，重新塑造一線權威又將成為至關重要的事情。

面對危機，任正非明白：現(xiàn)在的華為需要的，不是一種自上而下的權力貫徹，而是自下而上的“地頭力”體系。

編 輯 曹一方

E-mail：cyf@caistv.com