奧馬：一匹黑馬的市場攻略

先是為國內大品牌代工，然后是為國外大品牌代工，成為冰箱出口“單打”冠軍，轉而以自有品牌開拓國內市場—奧馬，一匹黑馬的市場路徑是如何走出來的?

2001年10月31日，全國各大媒體的財經記者在毫無預兆的情況下得到一條消息:一家名不見經傳的公司—格林柯爾以5.6億元收購科龍電器20.6%的股權(后來收購價降低為3.48億元)，成為科龍第一大股東。隨后在“顧氏新政”下，科龍副總裁兼容聲冰箱總經理蔡拾貳覺得“來者不善”，于是率領一批部屬解甲離任。此后的中國家電江湖風起云涌，卻很少有人關注他們的去向。

直到2006年10月，因為某機構涉嫌不公正評選引發(fā)爭議，國家權威部門決定對在中國市場上銷售的冰箱進行抽檢。抽檢結果讓人大感意外，一個鮮為人知的品牌奧馬(HOMA)冰箱與海爾、新飛等著名品牌一起登上榜單。就這樣，廣東奧馬電器股份有限公司及其生產的奧馬冰箱以獨特的方式出現在世人面前。而這家默默無聞的企業(yè)竟是中國冰箱三大出口企業(yè)之一，其董事長、總裁正是蔡拾貳。

2009年10月18日是奧馬成立七周年紀念日。家電產業(yè)觀察家、甲春秋傳媒機構策略總監(jiān)劉步塵表示，奧馬已經具有一個實力企業(yè)必需的基因，其“國外出口”、“國內代工”、“自主品牌銷售”業(yè)務互為支撐，互相配合，正在從“區(qū)域強勢”向“全國領先”跨越。在一個平均利潤率僅為2%的行業(yè)，奧馬是如何成為中國冰箱行業(yè)“黑馬”的?

審勢定位

在2002年另立門戶之前，蔡拾貳在容聲和科龍工作了18年。當時，和他同時代的中國白色家電企業(yè)的代表人物，如萬寶冰箱的鄧紹深、新飛冰箱的劉丙寅、容聲冰箱的潘寧等，都已退出歷史舞臺。冰箱行業(yè)競爭激烈，由于進入門檻相對較高，鮮有中小企業(yè)進入。冰箱市場由海爾、科龍、新飛、美菱等企業(yè)瓜分，行業(yè)平均利潤率不足4%(2006年之后為2%)，利潤像刀片一樣薄。蔡拾貳有多少機會呢?

蔡拾貳向《新營銷》記者分析，當時的冰箱業(yè)雖然是一個充分競爭的行業(yè)，但并非沒有機會。在很大程度上，由于企業(yè)管理不善，生產成本居高不下，屬于行業(yè)性虧損。可是市場一直都有，尤其是出口依然以每年30%的速度遞增。當時的奧馬擁有天時、地利、人和。天時是指中國冰箱行業(yè)正處于低谷，但已經出現了好的苗頭，是進入冰箱市場的最好時機。地利是指奧馬地處與順德緊鄰的中山市北部，有科龍龐大的供貨體系可以依靠;同時，位于珠三角可以讓奧馬的冰箱出口更便利。人和是指管理層的協(xié)同效應，奧馬的管理層原來在科龍就是一個完整的管理集體，在企業(yè)成立之初不需要磨合，就能迅速適應市場，把企業(yè)帶入快速發(fā)展的軌道。

從籌建奧馬的第一天起，蔡拾貳就做出決定，只做冰箱，瞄準國內外代工市場，短期內不做自有品牌。在他看來，奧馬的優(yōu)勢在于生產制造，而非品牌運營。作為典型的技術立業(yè)者，雖然有著科龍、容聲的“血統(tǒng)”，但長于技術、短于營銷的奧馬最初給自己的定位是“代工”，而且只做代工。“那時中國冰箱市場被科龍、容聲等幾大品牌壟斷，我們一無渠道，二無品牌，是白手起家，只能選擇做代工。”蔡拾貳說，“我們的強項是產品的開發(fā)、設計和工藝、生產管理。奧馬先跟美的、康佳、海爾、TCL等大企業(yè)做OEM。”正是憑借技術優(yōu)勢，奧馬才從國內眾多冰箱代工企業(yè)中脫穎而出。2003年，國外企業(yè)也將目光鎖定在性價比高的中國，冰箱代工需求旺盛，這給了奧馬原始資本積累的機會。

后來，奧馬冰箱的產銷量幾乎每年翻一番，到現在，奧馬的年生產能力為500萬臺冰箱。蔡拾貳總結說，關鍵是奧馬的發(fā)展定位做得好。“企業(yè)定位，首先要根據市場變化，分析競爭對手，把握客戶的需求。要從企業(yè)具體的現狀出發(fā)，包括服務、資金、工藝、產品、渠道、管理等。奧馬就是一步一步，根據市場和企業(yè)狀況進行戰(zhàn)略定位，集中所有的資源，打造核心競爭力。我們最初是通過出口和OEM進行資金和人才積累，逐步建設自己的營銷隊伍和銷售渠道，然后慢慢減少OEM業(yè)務，提高自有品牌的產銷量。現階段，我們要先把冰箱做好、做專、做強，在中國乃至全世界都擁有很強的競爭力。”

“能攻心則反側自消，自古知兵非好戰(zhàn);不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”奧馬國內營銷中心總經理杜斌引用清代文人趙藩為成都武侯祠撰寫的這副對聯(lián)解釋奧馬的定位論，“企業(yè)的發(fā)展定位和營銷戰(zhàn)略，一定要‘審勢’，根據具體形勢做出決定，就像馬克思講的，要具體問題具體分析。”

國外攻略

據法國冰箱經銷商斯特芬·塔斯特先生介紹，奧馬在歐洲有“中國冰箱代工之王”之稱。海關統(tǒng)計數據顯示，奧馬冰箱的五大出口國是法國、荷蘭、意大利、德國、英國。“出口是我們的優(yōu)勢和強項之一。”奧馬國際營銷副總裁姚友軍說，“奧馬從2003年開始生產，就想好要做出口業(yè)務，但起步比起我們的預料要困難得多。我們的缺點在于沒有品牌和口碑，產品只有兩三個型號，國際企業(yè)和客戶不信賴我們。”

姚友軍也是科龍老臣，做過十幾年外銷業(yè)務，他為奧馬制定的戰(zhàn)略是“專做歐洲出口市場”。由于奧馬的核心團隊大多來自科龍高層，所以他們非常清楚中國冰箱企業(yè)的癥結所在。比如不少冰箱企業(yè)追求大而全，為了生產更多型號的冰箱鋪開攤子上馬多條生產線，企業(yè)在賺取低廉代工費的同時，不得不加大投入。“眾所周知，出口歐洲的產品對材料、環(huán)保、節(jié)能等要求極高，我們恰好有技術強項，混線生產—在一條生產線上生產多種產品。”這種做法的優(yōu)點顯而易見，在滿足小批量、多品種生產的同時，可以對市場變化快速做出反應，滿足客戶需求，減少庫存。憑借“科龍質量、奧馬價格”，奧馬吃下了一塊塊讓人眼饞的肥肉。

廣東省副省長萬慶良在視察奧馬時說:“奧馬是中國冰箱出口單打冠軍。”從籍籍無名到出口冠軍，奧馬自有一套市場攻略。姚友軍說:“最開始，我們不找大品牌客戶，只找行業(yè)中不太強的進口商。比如，A進口商找了海爾，B進口商找了科龍，C進口商找了美的，利用市場沖突造成的空隙，我們尋找合適的切入點，集中做一些量比較大的客戶，靠數量取勝，而不是拼價格。我們也生產小冰箱，每臺的售價大約為四五十美元。美國市場的量很大，但價格比較低，我們拼不過，就另外尋找歐洲市場，那里雖然是經濟一體化，但不同的國家消費習慣和市場需求都不一樣，因此大企業(yè)和大品牌未必能夠完全滲透。我們就在英國、德國、意大利、法國、荷蘭等國家，憑借良好的質量一步一步開拓市場。”

在歐洲市場上，為應對各個國家的節(jié)能環(huán)保指令，奧馬向多家國際知名產品認證機構申請認證，比如TUV、ITS、SGS、BV等。對歐洲法規(guī)的適應，以及技術領先、交貨快、價格低、質量口碑好等，確保奧馬冰箱在歐洲市場暢銷無阻。

2005年，奧馬調整了出口戰(zhàn)略。奧馬只選大品牌進行合作，雖然大品牌有自己的工廠，但有的型號自己生產不合算，需要合作伙伴。姚友軍說:“對他們而言，如果不和我們合作，就沒有更好的選擇。如今在歐洲，前十大白色家電品牌，都是我們的客戶。”產品結構也被調整，主要做大冰箱，小冰箱一般不做，如果客戶堅持要做，那就要提價。

海關的統(tǒng)計數據顯示，2009年1月~6月，中國冰箱行業(yè)出口量同比減少13%，而奧馬冰箱出口量同比增長54.2%，出口113.8萬臺，為全國出口量的12.6%，位居行業(yè)第一地位。

奧馬考察歐洲市場時發(fā)現，所有的家庭都有冰箱，其消費特點是替換，暫時舍不得買大冰箱的，就買小一點的、便宜的冰箱。這恰恰給了奧馬生存的空間。此外，早在2008年初，奧馬找到一些面臨困境的供應商，以大額采購作為議價條件，與其鎖定低價采購原材料，將采購成本壓低了10%。隨后，奧馬向國外客戶發(fā)出通知，所有產品降價10%，頓時吸引了眾多客戶，而此時國內競爭對手的產品價格維持不變。“我們就是在決策上比別人快。為了應對匯率變化，我們做一半美元客戶，做一半歐元客戶，平衡風險。這要動腦筋的。我們有綜合優(yōu)勢，會打組合拳。我們的優(yōu)勢在全球經濟危機中得到放大。”

不過，奧馬自有品牌的出口量還不大。姚友軍說，中國企業(yè)在發(fā)達國家不要盲目做自有品牌，因為當地的品牌滲透力很強，新品牌的投入相當大，因此推自有品牌是一個錯誤的選擇。明智的做法是與大品牌合作。而在不發(fā)達國家，消費者的品牌認知度不高，市場以價格為導向，適合做自有品牌，投入不算高，只要質量可靠，適當打打廣告，很快就能扎下根。“我們的出口戰(zhàn)略很清晰，該做自有品牌的時候就大力去做，不適合的時候絕不輕舉妄動。在歐美市場，如果真的想做個品牌，其實很容易，花錢買個品牌或控股一家企業(yè)就可以了。目前，奧馬以歐美發(fā)達國家為主要市場，以貼牌生產為主，但未來做自有品牌是我們的方向。”

彎道超車

從創(chuàng)業(yè)之初，營銷就是奧馬的短板。2006年，蔡拾貳清楚意識到國內OEM和出口“兩條腿”過長，而要想突破未來競爭的天花板，必須依靠自有品牌，當時國內冰箱市場正好迎來新一輪洗牌，為奧馬提供了契機。當年6月奧馬正式開始做國內市場，做奧馬自有品牌。在此之前，奧馬的自有品牌已經處于自然生長狀態(tài)。一些經銷商來提貨，看到奧馬自有品牌的冰箱，會順便提走一些，但奧馬內部沒有專門的人去管理自有品牌。

于是，奧馬的自有品牌戰(zhàn)略被提上日程，蔡拾貳力邀原TCL家電營銷主管杜斌加盟奧馬，操刀國內市場，進行渠道布控和品牌營銷。杜斌進入奧馬之后，奧馬結束了國內市場無營銷的狀態(tài)，以“農村包圍城市”，重點在三、四級市場布局。事實上，農村市場的消費能力雖然比不上城市，但并不意味著沒有消費需求，農村消費者對價格很敏感，對品牌倒不太在意。另外，一、二級市場更注重品牌，家電銷售渠道主要是國美、蘇寧等大賣場，企業(yè)進入的門檻太高，對奧馬來說是一筆不劃算的買賣。

目前，奧馬在全國所有省級城市發(fā)展了經銷商和分銷商，在三、四級市場主要通過分銷商銷售產品，每個省平均有300多個終端店。在一、二級市場，奧馬開辟了商超渠道，主要在家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)等門店銷售產品，在蘇寧、國美也可以見到奧馬冰箱的身影。

由于利潤主要來自于代工業(yè)務，在國內市場培育自己的品牌，顯然是奧馬的當務之急。2008年，奧馬啟動了“品牌元年”，邀請明星為產品代言，打廣告樹品牌，奧馬越來越多地出現公眾視野中，品牌形象有了很大提升。同時，由于踩準了“家電下鄉(xiāng)”的節(jié)拍，奧馬的營銷舉措正在產生效應，今年1月到6月奧馬在國內市場的冰箱銷量同比增長超過了50%，在貴州、廣東等省奧馬的冰箱銷量躋身行業(yè)第一。

如今，由于全球金融危機，冰箱行業(yè)面臨新一輪洗牌。奧馬認為，賽車在彎道上比在直道上更容易超過對手，當然，出現失誤的概率也更大。因此，奧馬的“彎道超車理論”是:逆勢飛揚，彎道超車，全力以赴。杜斌表示:“商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括產品和營銷的創(chuàng)新很不容易，但在同樣的商業(yè)模式下，整個家電行業(yè)的營銷大同小異，你只要比對手快半步，你就能領先。在家電行業(yè)，只要營銷4P做到位，企業(yè)也就成功了。奧馬的產品力、銷售力不用懷疑，品牌力正在逐漸提升，奧馬正處在快速成長期。”

劉步塵認為，新一輪冰箱牛市最多持續(xù)三年時間，誰能趁此機會完成市場布局和品牌定位，誰才有希望參與下一輪競爭。因此，對于奧馬來說，必須在新的市場格局形成之前確立自己的強勢地位。奧馬能把握住市場機會嗎?