中糧悅活能走多遠

如果要成為億萬富翁，那么你是該學習億萬富翁現在的所作所為?還是學習他在成功之前的所作所為?顯然，正常人都不難做出明智的選擇。億萬富翁現在開直升機，如果你也決定買一架的話，可以肯定，那只會讓你破產。

悅活的譜系之惑

然而，在品牌的世界里，許多企業卻理直氣壯做出另一種選擇。看，老大就是這么做的，讓我們也這么做吧!別人行，為什么我們不行?康師傅方便面、康師傅綠茶、康師傅礦物質水、康師傅餅干、康師傅酸梅湯……雀巢咖啡、雀巢奶粉、雀巢冰爽茶、雀巢冰淇淋、雀巢巧克力……海爾冰箱、海爾空調、海爾洗衣機、海爾彩電、海爾電腦……這還不夠嗎?

于是，在這種邏輯下，中糧推出了一個包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(以及將來可能還會有的水、食用油)等眾多產品在內的產品群品牌“悅活”。大概在中糧看來，品牌可以代表一系列產品，中糧悅活事業部總監何炳慶這樣認為:“定位清晰，品牌印象形成了，往里面增加任何符合這個品類特點的產品，都有機會被消費者買走。”

然而問題是，這些產品哪個是悅活所獨有的?沒有，一個都沒有。悅活在誕生之初，就無法回答這樣一個問題:悅活是什么?

當然，對悅活的營銷者們甚至中糧董事長寧高寧來說，這個問題并不難回答，他們可能會這樣告訴你:從品牌角度來講，“悅活”是倡導一種新生活方式、生活態度的品牌，源于從歐美興起的“Lohas”(Lifestyles of Health and Sustainability的首字母縮寫)思潮，Lohas意為“健康、可持續的生活”，在中國稱之為“樂活”……

打住!

德魯克說得好:“成果只存在于企業的外部。”答案要從消費者的觀念來看才有意義。因此，冗長、復雜的解釋無濟于事，如果你不能用一個簡單的字眼來描述它，這個品牌就很難深入到人們的大腦里。

前車之鑒:“第五季”

曾經有一個品牌遇到和悅活同樣的問題，這就是健力寶推出的“第五季”。

第五季是什么?它涵蓋果汁、茶、水和碳酸飲料四大領域，單品達三十多個，果汁系列飲料包含橙汁、蘋果、水蜜桃、番石榴、熱帶水果賓治等，水有礦泉水、純凈水，茶有冰紅茶、綠茶、烏龍茶，碳酸飲料有橙汁型、檸檬型、蘋果型、可樂型……

盡管健力寶為第五季投入了大量廣告，并由日本歌壇天后濱崎步做形象代言人，一時吸引了不少眼球，但這個品牌還是很快就淡出人們的視線，今天在貨架上基本只剩下番石榴汁這一產品還在頑強生存著。

試想，如果當年健力寶把資源聚焦在番石榴這一最有差異性的單品上，讓第五季代表“番石榴”果汁，結果會怎么樣?番石榴會成為一個有影響的果汁品類，就像統一鮮橙多的橫空出世讓低濃度橙汁流行一樣，第五季也會隨著品類的壯大而成為引人注目的單項冠軍品牌，并作為經典的品牌打造案例為人稱道，而不是像現在這樣留下一個“貪多嚼不爛”的品牌敗局為人所笑。

品牌的力量與它所代表的產品線成反比。悅活恰恰就是一個改版的“第五季”。目前上市的悅活果蔬汁就有優選100(番茄汁、鮮橙汁)、超級100(石榴蘋果混合果汁、黑加侖葡萄混合果汁)和均衡5+5(紅色蔬果混合汁、橙色蔬果混合汁)三個系列，悅活蜂蜜也有有機蜂蜜(有機黨參蜂蜜、有機洋槐蜂蜜)、優先100(枸杞蜂蜜、洋槐蜂蜜)和乳酪型蜂蜜(分瓶裝、管狀包裝兩種)三個系列，隨著后續不斷擴充，將來其產品線或許比第五季當年還要長。

大品牌成功的兩個要素

學習是人的本能，但平庸者常常只能學到些皮毛，知其然而不知其所以然。真正的智慧是要在歷史中追尋的，所以中外偉人幾乎都有閱讀名人傳記的愛好。營銷人也必須研究歷史，因為歷史會告訴你曾經的成功之道，而今天的人們與過去某種程度上并沒有什么本質的不同。

研究歷史，可以發現，幾乎所有成功的大品牌之所以取得成功，都有兩個基本要素:

其一，開創一個品類，并集中資源成為這一品類的主導者。

如康師傅在1992年生產出中國第一包方便面，當時魏氏兄弟幾乎把所有家當都用于投資生產適合大眾口味的“康師傅紅燒牛肉面”，一炮而紅，至今康師傅方便面仍占據中國方便面市場四成的份額。

雀巢始創于1857年，原本確立的經營宗旨是生產液化氣、碳酸飲料和化肥，但1867年它研制出世界第一種母乳替代品，于是割舍一切，專心致志生產代乳粉，隨后這種產品在短短幾年間就敲開16個國家的市場大門，使之最終成為全球最大的食品公司。

海爾則是張瑞敏在1985年掄起大錘，一舉把它打造成第一個全國性冰箱品牌，并經過整整七年專業化的艱苦奮斗，成為中國家電第一名。

如此等等，這樣的例子不勝枚舉。簡單而清晰地確定在顧客心智中代表什么，品牌的力量最強—這實際上就是定位論所揭示的“品牌圣經”。

其二，進行品牌延伸時，必須是第一個進入新品類的，或者在新領域遇到的競爭并不激烈，從而能夠保持相對競爭優勢。

如雀巢在1938年推出全球第一種速溶咖啡，這一王牌產品也是其生產的第一種非奶制品產品，它使雀巢公司聲名鵲起，以致今天人們提起雀巢通常把它與咖啡聯系在一起，同時它在乳品市場的影響卻下降了;

康師傅是在1996年推出瓶裝茶飲料，那時中國茶飲料市場還在培育期，特別是曾經的茶飲料巨頭旭日升因種種失誤從2000年開始迅速衰落，康師傅茶飲料才實現超越;

海爾于1991年進入冰柜和空調業，1993年與意大利梅洛尼合資生產洗衣機，是中國最早進行多元化擴張的家電企業，那時中國大多數產品還處在供不應求時代，海爾得以跨越式發展，為應對后來的白熱化競爭積聚起實力。

品牌的“空中樓閣”

一個顯而易見的事實是，這些大品牌進行延伸時，都是從一個強大的基點開始的，故而可借勢而下，避實擊虛，但在有真正的專家對手與之爭鋒的領域，它們的表現就大為遜色了。

如海爾空調現在的業績不及格力的三分之一，已被徹底擠出空調業第一陣營;雀巢巧克力、冰淇淋、茶飲料等在中國市場也都在步步敗退。

康師傅的運氣稍好，它在各領域遇到的對手多是像它一樣的多元化延伸品牌或者中小品牌，所以位置都還算不錯，但如今越來越多的品類市場也都面臨著更加劇烈的全球化競爭，康師傅的步履將日益艱難，比如其餅干業務就比卡夫落后很多。

卡夫的制勝秘訣是旗下擁有多個專業品牌，如奧利奧夾心餅干、太平梳打、樂之咸餅干、鬼臉嘟嘟兒童餅干、趣多多巧克力曲奇、富麗薏米餅干等，以不同的定位組合應對競爭，遠比康師傅稀釋品牌的策略高明。

反觀悅活，不僅沒有在消費者心智中建立一個穩固的陣地就開始全線出擊，并且在其所進入的品類里無不有眾多梟雄嚴陣以待:純果汁、果蔬汁領域，匯源、都樂、牽手、可果美、大湖、茹夢、湖濱、貝奇等耕耘已久，不論在商超渠道還是餐飲渠道，悅活都占不到多少便宜，更不要說在作為替代品類的中低濃度果汁市場中，可口可樂的美汁源、百事可樂的果繽紛、養生堂的農夫果園、屈臣氏的果汁先生以及統一、康師傅、娃哈哈等強大的對手，必會以各種手段來壓制純果汁品牌對它們的威脅;蜂蜜領域，汪氏、頤壽園、冠生園、百花、蜂之語、養生源等專家對手，豈能容悅活這樣的雜家來分一杯羹?至于乳酪、谷物早餐等領域，悅活也是不會帶來什么重要創新的后來者。

也就是說，悅活在起步時連康師傅、雀巢、海爾們的后半截精髓都沒摸到，卻雄心勃勃要打造出一個所謂的“產品群品牌”，這種難度，恐怕不亞于建一座“空中樓閣”!

一廂情愿的差異化

不過，在中糧看來，悅活肯定是有創新的，它被設計出四項區隔:產地限定、加工全程零添加、產品信息全程可追溯、支持生態農業。不用說，消費者能記住一條就不錯了，誠然，它們可以為品牌定位提供良好的支撐，但也僅僅是起陪襯作用，如果一個品牌本無所定位，沒有在消費者大腦里形成明確的焦點，那這些信息即使傳播復雜，而結果只會造成人們印象混亂。也許悅活讓人印象深點兒的只有“產地限定”這一條了。

對果汁飲料來說，產地限定重要嗎?

明顯的事實是，消費者對這種快消產品，并沒有像對白酒、葡萄酒等已經形成文化現象的飲品那樣挑剔，何況新疆烏蘇農場的番茄、大興安嶺的野生黑加侖、四川會理的石榴、渭北高原的蘋果和巴西圣保羅州的鮮橙、西班牙巴倫西亞地區的葡萄等限定產地水果，并不具有特別的心智資源優勢，以此作為背書，除了作繭自縛、給產品增加成本之外，并不會為品牌帶來溢價效益。

值得一提的是，當年第五季的業務員在游說經銷商時，有經銷商搖頭說:“第一，價格太貴，很難賺到錢。第二，‘第五季’這個名字讓人搞不懂，在我們這里估計很難銷。”事實上，悅活也有這兩個缺陷。

悅活果蔬汁是中高端產品，280ml在不同地區的零售價從4.8元到6元都有，比較1升(1000ml)裝的匯源100%純果汁通常在8~13元的售價，無疑貴了不少，其消費群體更窄，對做大純果汁品類推動甚微，也就難怪經銷商對代理該產品缺乏動力，中糧只得借助與長城葡萄酒捆綁來強行鋪開渠道。

而“悅活”這個名字是生硬拼湊而成，字義抽象，讓人產生不了任何聯想，發音也不響亮、悅耳，盡管中糧賦予它“樂活”的含義，可“樂活主義”是什么?“樂活族”有多少?這種讓人看不懂的“品牌文化”，與消費者的真實生活離得太遠，不是反說明營銷者的文化很成問題嗎?當今，干澀、空洞、毫無特色的語言已經成為營銷的嚴重障礙。

泡沫還能膨脹多久

不可否認，悅活的推廣策劃還是有可圈可點之處—這就是悅活和開心網合作搞的一次品牌植入活動“悅活種植大賽”。該活動從2009年5月16日開始，據說已吸引了3000萬白領參與，盡管也有網友揭露有不少“馬甲”、“托”來造勢，但這項活動受到大量用戶追捧確是事實。

悅活品牌規劃的核心目標人群是年齡25~40歲、月收入在4000元以上、集中于一線大城市的都市白領，看起來與開心網平均年齡在18~35歲之間、絕大多數為上班族和大學生的用戶群契合度相當高。當然，開心網也像QQ農場一樣，玩家在快速低齡化，不少小學生也沉溺于種菜、偷菜，但對悅活要達到5年后純果汁、果蔬汁銷售額20億元的目標來說，擴大一下影響范圍也無不可。

關鍵是，傳達信息給目標顧客是一回事，讓他們接受產品是另一回事。

這種把互聯網作為新式傳播工具的互動活動，戰術上富有新意，在最初無疑能夠促使一部分用戶購買悅活產品，嘗嘗這種虛擬世界里的果汁在現實中是什么滋味，但這部分人有多少?又會有多少顧客會成為它的持續消費者呢?

而且戰術的模仿難度并不大，悅活種植大賽的人氣之旺，頗令中糧得意，撒了不少銀子發文來對這一網絡營銷活動津津樂道，一些品牌也很快效仿，推出類似活動。如果說用戶一開始還會對這種創意因其新奇巧妙而產生好感的話，不多久他們就會對無孔不入的廠家廣告感覺厭倦，把虛擬與現實分得清清楚楚，你做廣告我娛樂，各玩各的。

當年第五季在半年時間內的銷售額曾超過6億元，可是接下來的結局并不美妙。悅活會不會只是一個在開心網膨脹的泡沫品牌?營銷與好點子無關，戰略上沒有高超的定位，泡泡總有一天要破滅。