建筑施工成本控制的研究與探索

摘要：成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

關鍵詞：成本控制；節(jié)約；成本管理

中圖分類號：F284文獻標志碼：Ａ文章編號：1673－291Ｘ（2009）10－0138－02

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。本文以長江大學修建14號教學樓成本控制為例，從施工中成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面加以闡述。

一、搞好成本預測、確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

（一）工、料、費用預測

1.首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

2.材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

3.機械使用費。投標施組中的機械設備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

（二）施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。

（三）輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌和站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎，長江大學14號教學樓的建設正是采用了上述方法大大節(jié)約了成本。

二、圍繞成本目標，確立成本控制原則，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)

（一）以施工圖預算控制成本支出

在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實行“以收定支”，或者叫“量入為出”，是最有效的方法之一，具體的處理方法如下：

1.人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為13.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為33.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務合同時，應該將人工費單價定在30元以下(輔工還可再低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。

2.材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鍶材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格二基準價×（1+材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。

3.鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費=耗用數(shù)×市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費=使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。

4.施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。

（二）以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗

資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約；控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。具體實施步驟和方法如下：

1.項目開工以前，應根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)。如果是邊設計邊施工的項目，則編制分階段的施工預算。

2.對生產(chǎn)班組的任務安排，必須簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產(chǎn)班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內(nèi)容，應與施工預算完全相符，不允許篡改施工預算，也不允許有定額不用而另行估工。

3.在施工任務單和限額領料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據(jù)。

4.任務完成后，根據(jù)回收的施工任務單和限額領料單進行結算，并按照結算內(nèi)容支付報酬（包括獎金）。一般情況下，絕大多數(shù)生產(chǎn)班組能按質按量提前完成生產(chǎn)任務。因此，施工任務單和限額領料單不僅能控制資源消耗，還能促進班組全面完成施工任務。

三、尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（一）采取組織措施控制工程成本

首先，明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次，明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

（二）采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（三）加強質量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（四）加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。每個工程項目的施工，都要突出強化施工現(xiàn)場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，加強檔案管理等基礎管理工作，把每個員工的工作意志和行為規(guī)范始終統(tǒng)一和約束到企業(yè)管理的各項制度中來，以優(yōu)質、快速、安全、低耗的產(chǎn)品形象和成本控制，力爭提前竣工交驗，并按合同約定及時竣工結算和財務結賬，做到工完、場清、料凈，以確保工程款資金按時回籠，防止成本流失。

綜上所述，經(jīng)過反復實踐，我們就可以比較科學地把握住自主投標報價尺度和工程成本控制目標，逐步適應承包國內(nèi)外工程的報價競爭。

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[責任編輯吳明宇]