陳年：一切從受騙開始

“青出于藍勝于藍”，用這樣的話來描述陳年和VANCL一點也不過分，這家在短短一年多時間，銷量就超過紅孩子的B2C網站，當前已經成為中國第四大規模的B2C電子商城。

襯衣直銷網站PPG輕公司的模式報道。對當時在家賦閑寫作的陳年觸動很大，他立刻被這種創新的模式迷住了，看完報道。他覺得“這件事我能做，而且我做的可能會比他好。”于是他開始尋找合作伙伴、進貨、融資，幾個月后VANCL誕生。

真正運作起來，他才發現運營一個襯衣直銷網站完全不是報紙上說的那么回事，“基本上是在亂說的情況下，我被媒體的這些亂說給騙了。”陳年笑稱自己這樣被“騙”上了賊船。

惜力互聯網

在發現被媒體“騙”之后，陳年很快就帶領VANCL走了一條不同于PPG的道路。

雖然啟動資金還算充裕，僅僅模仿PPG一個半月以后，陳年就發現，PPG雖然名義上對外宣稱自己是互聯網公司。但實際上，這家公司95％以上的訂單來自電話銷售，而且PPG在中央電視臺、《南方周末》等傳統主流媒體上投放了大量廣告，這些廣告的成本巨大。是其襯衣互聯網銷售量難以承受的。

2007年年底。在業界人脈豐富的雷軍和陳年完成了融資，lDG、聯創策源和賽富3家風投向VANCL投入近1000萬美元。PPG也融到了巨額資金，但是過高的營銷成本最終拖垮了PPG，此后，PPG不斷被曝出拖欠代理商廣告費和供貨商資金等負面新聞。到2008年年中，PPG的泡沫已經被戳破。最終成為一顆流星。

當媒體的視線都積聚于質疑PPG的經營模式時，外界對于效仿考VANCL也心存疑慮。但作為B2C的市場新寵，VANCL并沒有過多地受到來自PPG的負面影響，陳年反其道而行。更多地將心思花費在互聯網上。“公司70％的營銷都是通過網絡完成，通過和網站談分成模式，按效果計費，產生訂單再付給相應的網絡合作平臺。”陳年說。

除了類似新浪、搜狐等各大門戶網站，VANCL也在個人網站或者博客上發起廣告以及文字鏈接，形成聯盟網站。而這樣的互聯網廣告卻能夠低成本地直達網購消費者的視野。

2008年10月，中國的網購人群達到近6000萬，對于這部分網購人群來說。真正形成網上購買動機的除了鋪天蓋地的廣告，還有來自低價格的誘惑以及對于賣家的信任感，據網購消費者行為研究人員提供的數據顯示，網購風險高于門店購買，網購的消費者實現購買時，“價廉物美”的商品是較為容易得到追捧。同時對于賣家的可信度也是重要的辨別方向。

自2007年11月成立一年之后，2008年11月，VANCL在其網站上接入第三方擔保交易平臺支付寶，通過線上支付提升起產品服務和用戶體驗。2009年1月VANCL通過支付寶的銷售額為88萬多元，到了5月份，這一數字已經增長到450多萬。是1月份的5倍以上。

中國以及亞洲的B2C行業，目前大多數都還用貨到付款方式，貨到付款一方面需要支付給物流公司一筆代收費用，沉積在物流公司的貨款也會影響公司資金周轉。

“我們也注意到近幾年的變化，這跟中國互聯網購物人群的成長有關，支付寶的交易在我們整個銷售中已經占到10％的比例。”陳年在近日接受采訪時說。當網購企業的誠信度和品牌美譽度越來越為用戶接受，網購市場整體的誠信體系越來越健全，電子支付的便捷優勢將會以幾何級數增長。

隨著網上支付的接受程度越來越高，B2C行業垂直化發展的深入。類似當當網、卓越網等傳統的B2C網站已經逐漸通過網上支付手段的引入，將信息流、資金流以及物流整合在一起，實現全程電子商務，從而降低成本，提高了資金周轉率。

“接入第三方支付方式，對B2C網站來說，支付寶用戶可以直接為這些網站帶來活躍用戶。而對用戶來說，也可以通過貨幣電子化，省去線下交易找零的麻煩。”業內人士分析，支付寶官方數據顯示，目前其用戶數達到1.8億，龐大的用戶群體和雙方的商業合作也實際上成為VANCL品牌宣傳。

貫穿產業鏈

VANCL的廣告投放以互聯網為主，互聯網上的廣告價格遠低于傳統媒體。VANCL此前融到的資金用于網絡營銷顯得綽綽有余，而且網絡營銷是陳年及其團隊的強項，有些時候，VANCL在網站上進行推廣并不需要付出現金，而是與對方采取分成模式。VANCL互聯網營銷的效果非常明顯。上線第一天，VANCL的訂貨數量僅為10單。一個月后。訂貨數目增加了50倍，兩個多月后，突破1000單，到2008年年中，每日銷售突破了5000單。如今，VANCL每日訂單早已過萬。

最近，陳年開始思考。為什么VANCL和其他的電子商務公司不太一樣。最后他得出的結論是。“VANCL是打通了中國的制造業和終端。但其他的沒打通。”

與其他B2C電子商務公司的不同，VANCL的供應鏈并不是給公司提供成品，從第一天開始，陳年和他的創業伙伴就必須學習了解服裝行業的整個產業鏈，從前端的紡紗、織布、線、紐扣等配件的采購。到后期的整理。色彩措配等環節，VANCL通通涉足其中。

2008年，VANCL收入超過5億元，這使得VANCL成為中國服裝產業里一支重要力量。眾多一流供應商成為了VANCL的合作伙伴。還從韓國請來著名服裝設計師為其產品進行設計。VANCL逐漸對產業鏈有了控制能力，而此前，PPG等廠家正是因為對產業鏈缺乏控制，最終產品質量失控，從而導致市場業績一落千丈。

在穩定了男裝業務之后，VANCL在今年6月推出女裝，而女裝對于品種、時尚、潮流的反應速度要求更高。VANCL第一款名為BRA-T的女裝產品上線首日銷量即突破一萬件。不過陳年并不打算在女裝市場急進殺入，他的計劃是通過潮流分析及互聯網信息采集系統，以成熟一款推出一款的原則進入女裝領域。

創立之初的VANCL可不是這樣在服裝產業游刃有余。

在湊滿600萬啟動資金開張后，陳年和雷軍分別回家找出自己認為質量最好的襯衣。他們拿著這堆衣服和300萬元找到服裝工廠，告訴對方，“按照這樣的標準，給我做十萬件襯衫。”他們問對方，“什么扣子最好?”廠家告訴他們。“貝殼扣。”“好，就用貝殼扣。”陳年一副財大氣粗的姿態只是招致了對方對其不懂行的嘲笑。

后來他們才知道，原來貝殼扣也有很多種等級。最好的貝殼扣價格之昂貴根本是VANCL產品定價所無法承受的。

就這樣，陳年從對服裝行業一無所知，到一步步成為專家，在有些領域成不了專家，陳年就從外部請來專家幫助自己。

打通了服裝產業鏈，VANCL的電子商務屬性才真正開始有了如虎添翼之感。

培養回頭客

隨著業務量呈幾何數字增長，VANCL的運營能力也受到極大的挑戰。有一天，陳年突然收到一封來自用戶的電子郵件，這位女性用戶對VANCL的產品和服務有著諸多不滿，“最后拿到產品的時候，我自己很窩火”，她在郵件中寫到，“要知道你這樣做企業的話可能會非常短命，細節是魔鬼，而且我覺得你們公司整個運營環節里魔鬼太多了。”這樣嚴厲的措辭讓陳年冷汗連連。在連續幾次通信后，陳年撥通了這位用戶的電話，詳細了解導致用戶憤怒的所有細節。

當然。陳年最終讓這位用戶得到了滿意的結果。“類似的投訴當你這樣處理的時候，你的客服部門也會這樣處理問題。”陳年也很滿意自己的處理方式，“這是最好的辦法。如果用戶的聲音發不出來，而且你看不到，你會自我麻痹。我把這個帖子刪掉，或者假裝沒看到用戶來信，公司所有的人都會這樣做。”

這件事情之后。陳年把整個郵件轉發給客服部門。并且在網站上公開，他告誡自己的員工，“如果T恤的扣子掉了，用戶還很生氣。客服部門就不要等用戶把這件衣服寄回來，而是要找一件扣子沒有掉的合格的產品先寄過去。”

陳年對客戶服務的重視甚至導致員工的過度反應。有一次客服部門受到批評。結果這些員工緊張兮兮地第二天一大早七點鐘就去敲用戶的門，把貨物給送了過去。

2009年4月。VANCL取消了運費，隨后。陳年做出了另一個大膽的決定，允許消費者當場試穿，不滿意可無條件退換。一直以來，在簽收之前不允許消費者開箱驗貨是中國電子商務和物流公司的潛規則。“不讓用戶試穿。這是法西斯政策。”陳年意識到這一被電子商務公司認為是常識的規則，其實對用戶體驗是極大的傷害，“這是只想做一錘子買賣的政策”。

在作出允許試穿的決定之前。陳年判斷此舉可能會導致兩種結果：“要么就是(退貨率)有十倍的增長，比如說50％退貨，要么就是(退貨率)會降低，降多少?不知道。”一個月之后。VANCL的退貨率從5％降低到3％。

目前，陳年正在享受中國電子商務市場成熟所帶來的井噴效應，VANCL的經營范圍也從襯衣擴大到服飾家居時尚用品。陳年最為得意的是，VANCL所銷售的每一件產品都是自己的品牌，創建一家時尚品牌，這是他當年在卓越所無法做到的。