希望的重量

青基會的組織模式外溢和“希望工程”項目的社會示范效應，在過去20年極大推動了中國民間力量的破土和成長，而“希望工程”所創造的非行政化社會資源動員方式、創新模式已經廣為后來者所仿效

57億元人民幣在今天的中國是一個什么概念?

“只能在上海修建7公里的地鐵。”徐永光對《商務周刊》給出了答案。如果再算筆賬，這57億元，在中國還意味著50公里的高速公路，或者半個大型火力發電廠。

徐曾經長期擔任中國青少年發展基金會的秘書長，是中國最負盛名的公益項目希望工程的創始人，現任一家私募公益組織——南都公益基金會的副理事長兼秘書長。

坐在他的辦公室里，透過寬大玻璃窗，可以看到不遠處那個被普羅大眾戲稱為“大褲衩”的中央電視臺新辦公大樓，經歷火災的北配樓還滿目瘡痍地立在北京東三環路邊，昂首朝天，藐視大地。這座廣受批評的形象工程造價高達100億元人民幣。

但徐永光的真正答案是——這57億元是希望工程在過去20年募集到的所有捐款。正是用這57億元，中國青少年發展基金會在全國修建了15900所希望小學，使346萬貧困學生得以繼續留在課堂里。

20年前的1989年10月30日，當中國青基會宣布建立我國第一個救助貧困地區失學少年基金時，對于這個被命名為“希望工程”的項目，很少人會預料其會在未來20年改變了千千萬萬因家庭貧困而失學兒童的命運，更在坎坷中啟蒙乃至引領了中國社會公民和企業公民的公益事業。

20年前，連徐永光本人都難以預料到，這個從體制內分離出來的“有政府背景的非政府組織”(GONGO)能打造出一個社會參與度最廣泛、知名度最高的公益品牌。根據權威的抽樣調查數據，中國95％的人知道“希望工程”，將近70％的城鎮市民為“希望工程”捐過款。

而更為社會學家和NGO(非政府組織)、NPO(非營利組織)所關注的，是青基會的組織模式外溢和“希望工程”項目的社會示范效應，這些都在過去20年極大推動了中國民間公共力量的破土和公民社會的成長，而“希望工程”所創造的非行政化社會資源動員方式、創新模式已經廣為后來者所仿效。與那些堂皇的巨大工程相比，在推動社會前進的意義上，“希望工程”對中國社會的深刻影響無出其右。

大山里的改變

13歲的失學少年張勝利從中國青少年發展基金會工作人員手里接過了一本鮮艷的《資助就讀證》以及一學期20元的救助資金，重新回到桃木疙瘩村小學的教室，與他一同拿到資助的還有另外12名貧困孩子。

那一天是1989年10月17日。如今的張勝利帶著眼鏡，面龐清瘦，是家鄉河北省淶源縣東團堡鄉中心小學副校長，20年前的那個日子已經刻在了他的腦海里。

“那是改變我命運的一天。”張勝利說。

淶源縣是太行山里的一個貧困縣，桃木疙瘩村更是貧困縣里的貧困村，在海拔1800米的高山之上，當年村里只有10來戶人家。20年前的張勝利剛經歷了失學和爹死娘嫁人的雙重悲劇，他和弟弟、妹妹面對家徒四壁，在冀西北的大山里，如果沒有天助，命運之悲慘可想而知。

在1980年代末，根據當時青基會的調查，每年有超過幾百萬的兒童因為家庭困難失學輟學。而當時，政府的基礎教育資源嚴重不足，按照1988年的數據，中國人均教育經費不到40元。多次到農村調查的徐永光回憶，那些尚未解決溫飽問題的貧困地區，墻上雖然也貼滿了“再窮不能窮教育，再苦不能苦孩子”的標語，但教育條件之差令人落淚。

“政府無力提供更多資源，急需一種更有效的社會資源動員方式來彌補這一不足。”中國青基會副理事長、中國人民大學非營利組織研究所所長康曉光說，“而在1980年代末，政策也逐漸放開了結社的空間，為半民間社團和基金會的出現創造了條件。”在此背景下，青基會和希望工程應運而生。

時空在桃木疙瘩交匯，張勝利命運瞬間改變，希望工程也點燃了第一粒“希望的火種”。從那天開始，在很多場合徐永光會把這個孩子的故事講給人聽。張勝利沒有辱沒“希望工程第一個受助人”的身份責任。在青基會的資助下，他讀完了小學和初中。1995年8月，青基會實施教師培訓計劃，張勝利被上海第一師范學校錄取。1997年，他從上海第一師范學校畢業，回到家鄉桃木疙瘩村接過那唯一的一根教鞭。從拿到第一個月的120元工資開始，他就把工資分做三份，40元撫養妹妹，40元作為生活費，另外40元資助本村一個貧困孩子。2001年，張勝利調到山下寺院溝升旗希望小學，2005年10月，又調到東團堡鄉中心小學，任主管德育的副校長。現在，他每個月的工資是1000多元，其中一大半要用于捐助孩子們。他希望將當初青基會在自己身上點燃的“火種”傳播為“燎原之火”。12年來，他捐助的孩子有100多個，他發動朋友們捐助的孩子已經超過300多人，另外，通過他的努力和聯系，幫助家鄉建起了3所希望小學。作為“傳遞希望的火炬”，他兩次入選奧運會火炬手，一次是1996年的美國亞特蘭大奧運會，一次是2008年北京奧運會。

“到今天，我實現著自己的諾言，我所在的教學區域，沒有一個孩子因為貧困失學。”張勝利說。20年中，對于社會的感恩心情已經逐漸在這個山村教師的心中轉化為一種義不容辭的義務和責任，而這也恰恰是希望工程背后所帶來的最大社會價值。

“看到我幫助的孩子們可以在明亮的教室里繼續讀書，你很難理解我的喜悅心情。”張勝利說。

現在，張勝利很忙，除了參加各種社會公益活動動員捐款外，他一直希望能成立一個自己的公益基金，專門用于學生“勵志”和提高教師隊伍素質.張勝利認為，隨著社會整體發展，以及政府對教育越來越重視和九年義務教育普及后，希望工程應該從最初的貧困救助向勵志教育和基層教師隊伍的培訓傾斜，“這很緊迫”。

張勝利是希望工程受助者中的一個縮影，今天，很多當年的受助者都以自己的方式參與到希望工程等社會公益事業里來。

一種新的社會動員方式

1989年，時任團中央組織部長的徐永光從共青團中央拿到10萬元作為注冊資金發起成立中國青少年發展基金會，并成為第一屆秘書長。這樣的背景為青基會提供了體制內的合法性。

正是由于脫胎于傳統體制內，希望工程啟動之初，許多人將其看作是政府搞的又一項社會活動——中國人已經對于各種政府主導的群眾運動習以為常。但當青基會通過一種人們陌生的民間方式向社會發出募捐信息后，很多人懷疑其合法性，有些人還以詐騙為由將青基會舉報到公安部門。

建國之后，尤其是改革開放之前，中國民間社會處于斷裂狀態，國家壟斷了絕大部分的稀缺資源和社會活動空間，政治和行政權力成為支配整個社會生活的基本力量。在社會學者孫立平看來，社會生活的各個領域，包括經濟、社會、文化、教育等，由于高度附著于政治框架而呈現出高度的交織、粘著和不分化狀態。始于1970年代末期的經濟體制改革，導致了資源配置體制的重要變化，并由此開始了意義深遠的社會轉型。

不論如何，國家對社會資源的管制開始放松了，一部分資源從政府壟斷中游離出來，進入社會或市場，而徐永光敏銳地看到了這種微妙的變化。隨后，一場前所未有的社會試驗活動拉開了大幕，現在回過頭看，這也是一場創新性的社會資源大動員。

但不可否認，這家具有政府背景的非政府組織很難割裂與原來體制的聯系，在保持組織獨立性時，團中央始終為其提供了某種組織上的公信力和權威性。在初期，希望工程是作為共青團各級組織的一項重要工作來安排的，希望工程的實施和管理最終要通過各實施縣的工作來落實，團縣委書記是希望工程的一線指揮員。

“希望工程確實借助了原體制的政治資源和網絡資源。”徐永光今天也承認，希望工程通過共青團的組織體系，以及其他的政府資源，在起步的時候能夠以較低的成本快速擴張，遇到的麻煩也比較少。

但從一開始，徐永光就意識到，希望工程不能按照傳統的共青團工作模式來進行，即由團中央發文件，先發動共青團員參加，然后團員捐款。他認為，如果一開始就依托共青團肯定是要失敗的，希望工程應該做成面向全社會的一種開放系統。

“直接面向全社會，向社會募集，這也是我們創建基金會的最初始動機，說到底就是為了動員社會的財力資源，取諸社會，用諸社會。”徐永光說，這就需要一種全新的模式來動員全社會資源，而這背后貫穿的是平衡體制內外的技巧和智慧。

而體現在希望工程的項目啟動上，最顯著的就是一種不同于以往“行政化動員”的社會化動員方式。

徐永光回憶，最初采取的是向全國各工礦企業發放勸募信。青基會自己印了大約50萬份傳單，動員工廠的青年工人幫著抄信封，基金會的每個人每天晚上也抱一大摞信封回家去抄。用這樣的方式，他們于1989年10月將13.7萬封籌資信寄到了全國的工礦企業。接著，在1990年1月，又向全國40萬個工礦企業發出了宣傳材料和勸募信函。這樣原始的方式收到了一定的效果，但影響畢竟有限。1989—1991年的三年時間里，希望工程總共資助了3萬個孩子。

1991年的一天，徐永光突發奇想，能不能在一些媒體上刊登公益募捐廣告呢?這種市場化宣傳肯定能產生巨大的影響力。1991年5月25日，在包括《人民日報》在內的多家國家級報紙上出現了希望工程的募捐廣告，開創了新中國的先河。當時刊登社會貧困現實的廣告還是要冒一定的政治風險的。

效果果然明顯，當年青基會收到的捐款就突破了1200萬元。

1992年，青基會接受了一些捐助者的建議，開始試行一種結對捐助的模式。這一年，青基會發起了“希望工程百萬愛心行動”，以一對一的形式進行捐助。一對一結對捐助使得救助者和受助者之間可以直接通信，隨時保持溝通。當年，捐助人數突破了32萬人。

“更關鍵的是，這種項目設計無意間建立起了一種剛性透明的監督機制。”康曉光稱，“這使得每筆捐款背后都有一雙監督的眼睛。避免希望工程發生大面積的腐敗。”

1994年，依托“國際家庭年”，青基會又開展了“1(家)＋1助學行動”，受助人數突破了100萬。

隨著捐助量的快速增加，青基會遇到了管理落后引起的嚴重制約。徐永光記得，從1992年開始，原始手工的管理方式已經讓工作人員們難于應付了，每天辦公室的桌上、地上都鋪滿了各種表格等待填寫，大家加班加點也完不成工作。基金會的管理能力達到了極限，有些人因此建議，希望工程還是應該由政府來辦，民間組織到底還是沒有那么大的力量。

前進的動力和創新往往是被逼出來的。為解決人力不足的難題，1993年，青基會聘請原航天部二院幫助開發一套希望工程信息管理系統，而當時計算機在中國還處于286時代。軟件開發出來后，中國青基會和各省青基會都開始使用這套當時國內最先進的“數據庫”系統進行內部管理運行。

1994年，希望工程在全國已經非常熱，各級共青團組織都在模仿希望工程進行各種募捐，幾乎每個地縣級共青團都成立了基金會。雖然還沒有出現嚴重的問題，但徐永光意識到，每一個地方基金會都可能是一個“火藥桶”，哪一個“火藥桶”引爆，都會牽連到希望工程。從1995年開始，徐永光要求堅決撤銷各地縣基金會，只保留省級青基會。

而如何不再依托傳統體制建立起自上而下的組織網絡，徐永光早有考慮，他訴諸于一個重要的創新，即通過商標注冊和授權使用的方式，以非行政的方式，在中國青基會與地方青基會或“希望工程”基金之間建立網絡關系。

1995年，中國青基會向國家工商局商標局遞交了“希望工程”服務商標的注冊申請。第二年，國家工商局以通知的形式，就青基會對“希望工程”的所有權給予行政保護。1997年，正式向青基會頒發服務商標注冊證，從法律上對青基會的權利予以確認。這使得中國青基會通過法律手段得到了對各省級基金會的控制，使得中國青基會與各省級基金會之間簽署的協議具有法律約束力，大大減少了中國青基會對團組織的依賴性，是趨向自治性的重要表現。

這些制度創新，保證了希望工程在動員社會資源尤其是在前10年動員公眾力量上取得了巨大成就。徐永光告訴《商務周刊》，在第一個10年，公眾捐助在希望工程捐助款里占到了70％，這其中的意義是巨大的——因為這說明，希望工程建立了巨大的公眾基礎，而公眾基礎恰恰是民間組織成長的根基。

大客戶戰略

在國外，企業是公益事業的重要捐助人。希望工程針對企業的大規模勸募活動是在1997年，但徐永光回憶，結果并不理想。當年，青基會與中國工商銀行聯合開展了一次“百萬企業獻百元”活動，向全國企業大約發出了300萬封募捐信。青基會對此活動寄予很大希望，認為捐款過億肯定沒問題，但結果令人失望，最終只收到捐款2萬多筆，不足預期的1％，捐款也只有1200多萬元。

事后經過調研發現，其中雖有青基會自身工作不到位的原因，但主要還是中國企業的公益意識薄弱，數據也顯示，到1997年，希望工程中的捐款中，來自于企業的占不到3％，90％以上的本土企業一分錢沒有捐過。盡管希望工程已經在國內外廣為人知，但徐永光嘆息到：“令人遺憾的是，企業界的動靜還很小。”

與當時中國本土企業對希望工程的冷淡不同，很多在華跨國公司已經注意到了希望工程巨大的公眾影響力，他們意識到，這個在中國公信力最高的公益項目為跨國公司在華的策略性公益項目提供了最好的平臺。

所謂策略性公益，康曉光認為，不同于慈善性捐贈，策略性公益是與公司公共關系、客戶維系、新市場開發、政府關系、員工自豪感培養等商業利益緊密聯系在一起的，因此跨國公司策略性公益項目往往與具有強大公眾基礎和公信力的機構合作進行。

中國青基會理事、中國社會科學院社會政策研究中心副主任楊團曾經擔任過中國慈善總會的副秘書長，她也注意到，西方工業文明催生了企業的社會責任文化，大公司比較常用企業公民身份這個詞，非營利組織也從公司的公民身份出發，正在與公司結成合作關系，以促進和擴大法人公民的社會責任實踐。

楊團的研究發現，在工業化社會向后工業社會行進過程中，完全從道義責任出發的慈善性捐贈動機已呈下降趨勢，而將社會捐贈作為社會投資的動機顯著上升。所以，公司在“長期、理性的自我利益”捐贈模式中，將自身利益與社會利益交織互惠，而不是斷開和分離。

在獲得了巨大的公眾認可和參與的基礎上，青基會也希望通過一種“大客戶戰略”的模式與商業機構展開合作，獲得更大規模的捐助來源。青基會籌資重點開始從公眾向法人機構傾斜，并明確企業是希望工程的重要支持客戶。這也成為希望工程在第二個10年中最重要的特色。

雖然本土企業的熱情最初并沒有被激發出來，但很多跨國公司紛紛主動找到了青基會，希望建立一種長期的公益合作模式，這也正符合青基會的想法。到目前，可口可樂、摩托羅拉、寶潔、肯德基、索尼、三星、朗訊、沃爾瑪、佳能等跨國公司先后與青基會展開各種形式的合作，跨國公司也成為希望工程的主要捐助來源：2003年，跨國公司的捐贈超過了當年總捐贈額的1/3；2004年，捐贈數額較大的前5家跨國公司捐贈金額占到了56％，前10家則達到了67％。2005年9月，中國青基會秘書長涂猛公開稱，跨國公司的捐贈仍呈增長趨勢。

徐永光認為，在提供大規模捐贈的同時，跨國公司也把成熟的企業文化和參與公益事業的完善制度帶給了青基會，通過雙方合作，青基會吸收了跨國公司嚴格的管理經驗和項目管理制度。

“比如固特異公司的一位亞太區財務官就一直擔任著青基會的理事，幫助完善了青基會的很多財務管理制度。”康曉光稱，在投資和審計管理和制度方面，青基會也聘請了跨國公司中的相關高管和專家參與完善。

經過20年的培養和教育，中國本土企業也逐步提升了自己的企業公民意識，認識到了策略性公益對于公司品牌和市場推廣的重要性，開始主動參與到希望工程中來。國家電網、平安保險、海爾、聯想等目前都是青基會的重要大客戶。2006年10月30日，國家電網公司一次性向中國青基會捐贈人民幣1.2億元，計劃三年內在全國農村貧困地區援建希望小學300所。這是希望工程啟動以來國有企業捐贈的最大一筆資金。

通過“大客戶戰略”，希望工程得以在第二個10年有了大資金的保證，以各大跨國公司命名的希望小學出現在全國各個貧困地區，孩子們和更多世代居住于偏遠山區的農民知道了摩托羅拉、寶潔和肯德基。

“但同時，零散的公眾捐款占比卻下降了。”康曉光說，根據他的估計，目前，公眾捐款只占不到5％。

留給下一個20年的

過去20年，“青基會一直主導著中國公益事業，希望工程也成為20年來中國公眾進行公益行為的最主要平臺”，徐永光認為，希望工程在很大程度上推動了中國公民的公益意識和中國非營利組織的快速發展。

目前，國內幾個大的公募、非公募基金會的秘書長都是從中國青基會出來的，青基會成了中國公募基金組織的“黃埔軍校”。

今天，中國民間社會不論從捐助規模還是從組織力量上都有了巨大的發展，尤其是因汶川大地震而大大激發中國民眾使命感的2008年，全年的慈善捐款捐物價值總額接近1000億元人民幣。另外，私募基金組織也如雨后春筍。

20年里，中國青基會雖然在眾多領域的嘗試和創新達到了同行業難以企及的地步，并確立了行業領頭羊的地位，但留給下一個20年的，似乎卻并非難以超越的巔峰。

在徐永光還未淡出中國青基會之時，他就提出了打造青基會為世界級基金會的長遠目標。但在面對下一個20年的時候，包括徐永光在內的很多業內人士都意識到，青基會的領導地位以及對未來中國民間力量的推動力都在逐步下降。

2009年10月份的第三周，位于北京后圓恩寺胡同甲1號的中國青基會連續幾天都正在忙著召開年度理事會，除了選舉出新一屆理事會外，理事們每天都到這里討論青基會和希望工程下一個20年的發展戰略。

“原來青基會遙遙領先，但現在已經被人家趕了上來。從前20年看后20年，青基會還能不能繼續創新，引領發展?現在很難說。”康曉光認為，目前青基會和希望工程面臨的最大問題是社會公眾動員能力的下降，而這對于未來的發展或許是致命的。

康曉光稱，早期希望工程是被公眾力量和熱情支撐起來的，但青基會為了提高服務有效性、減少管理成本而重點向大客戶傾斜，這在解決舊問題的同時，也造成了新的問題。“大客戶之所以選擇青基會為合作伙伴，愿意為希望工程掏腰包，根本原因在于希望工程具有的強大公眾基礎。”康曉光說，“如果青基會只顧‘大客戶戰略’，會在很大程度上造成希望工程公眾動員不足。”

康曉光進一步認為，如果公益事業和公益組織沒有了公眾基礎和廣泛的民間參與，大客戶戰略也難以持續，所以“如何再次廣泛動員公眾參與，對于青基會來說顯得非常重要。”

過去的20年，青基會打造了希望工程這個公益品牌，徐永光認為，作為中國目前仍然最具影響力的公益基金組織，下一個二十年要在做好傳統項目的同時，在推動行業合作和公民社會發展、支持草根組織方面發揮自己的作用，青基會才有未來。

“對此，中國青基會內部已經達成普遍共識。”徐永光說。