“公眾是一個非政府機構立足和發展的關鍵”

從1997年，康曉光開始擔任中國青少年發展基金會的常務理事，2004年擔任副理事長至今。這位后來以研究中國發展第三條道路而著稱并廣受爭議的學者，見證了希望工程20年發展中的每一個節點。

他還曾經從募捐、資助、項目開發、組織發育、社會參與以及社會影響等方面，借鑒新制度經濟學、功能主義社會學以及生物進化論等工具，提出了解釋青基會發展的“需求-響應”模式，他認為，放到中國現代化的大背景中進行分析，青基會的發展可以說推動了中國第三部門的成長。20年后當中國公民社會已然擁有巨大力量的今天，這位學者又毫不客氣的批評青基會社會動員能力以及創新能力的下降，尤其是“大客戶戰略”對于組織和公眾基礎的損害。

《商務周刊》：中國歷史上是不是存在一定意義上的民間社會和公共服務?

康曉光：改革開放之前的新中國，按照當時的人均GDP水平，中國的公共服務包括義務教育普及、農村基礎醫療、基礎設施建設應該是很不錯的。而早在漢唐時代，中國的民間組織就已經存在，賑災、撫恤以及鰥寡孤獨的照顧，主要是通過民間解決。當然這在很大程度上依賴于宗族內部以及鄉紳組織，但從治理看，中國古代鄉村公共事務是處于普遍自治中的。到明清后，民間自治才更多與政府管理結合得更緊密。

《商務周刊》：新中國建立以來，公共空間發生了哪些深刻變化呢?

康曉光：建國初期，中國的公共服務雖然取得了很大成就，但鄉村自治和民間社會被徹底摧毀了，所有政治、經濟、文化以及公共事務皆統一在政府的領導之下，政府控制了所有社會資源的動員和分配。改革開放后，很多問題暴露出來，尤其在基礎教育、基礎醫療等領域，很多服務不能普及到全國，那些邊遠貧困地區更是面臨嚴重的資源缺口。

社會對公共服務的需要非常大，而政府卻滿足不了公眾的預期，這就給半官方組織和民間組織提供了一個很大的拉力。恰恰這個時候，中國在結社領域的政策開始松動，中國青少年發展基金會就是那個時代成立的一個典型，前后還有中國扶貧基金會、中國慈善總會、中國殘疾人基金會等。在政府力所不逮的情況下，這些“帶有政府背景的非政府組織”，開始通過非行政方式動員民間資源和力量，幫助政府解決基礎教育資源短缺、社會保障有限等問題。

《商務周刊》：既然青基會脫胎于體制內，那么在機構管理和項目運行中肯定一直會面臨依賴原體制的問題，這點在青基會發展過程中明顯嗎?

康曉光：今天的中國出現了很多純粹的民間組織，但在當時，如果沒有官方背景，成立一個非營利機構是不可能的，尤其是類似青基會這樣的公募基金會，直到今天，注冊成立公募基金組織都是很困難的。

當時的中國民眾也習慣于在傳統體制下生活，更相信政府機構，直到今天也是如此。中國青基會成立時，團中央既是發起人，又是業務主管單位，最初基金會人員的工資和保障都是團中央負責的。今天，一方面，青基會仍然是團中央的局級事業單位，其秘書長、副秘書長還都是團中央任命；另一方面它又是在民政部注冊的全國性公募型基金會，具有社團性質。

在當時的社會背景下，青基會肯定要依賴團中央的政治公信力和各級團組織的網絡，以解決信用問題和低成本運行，不然，初期大規模的勸募活動很難獲得公眾認可。但與其他行業主管部門不同，團中央對青基會的具體業務和管理的干涉非常少，這也使青基會始終保持了相對的獨立性。

《商務周刊》：曾經有一段時間，青基會在捐款資金的投資方面受到外界的質疑，現在回過頭看，您認為青基會的總體投資效果如何?

康曉光：今天我們所說的問題，主要也是在投資環節。但這不能脫離當時的歷史環境，青基會的投資主要是在1997年前，當時投資機會特別多，但法律制度和投資機構都很不規范，而青基會最初急于追求捐款資金的增值，確實在投資上有些不謹慎，造成了個別投資項目的虧損。但是總的來看，與其他機構相比，甚至與一些專業投資機構的業績相比，青基會的總體投資收益還是不錯的。不能挑出幾個案例就說希望工程的投資在整體上是失敗的。

當時有些媒體所說的事實也沒有錯，但這給了公眾一種誤導，認為公眾的捐款都被拿去投資了，而且血本無歸，這當然嚴重敗壞了希望工程的聲譽。

經歷了信任危機后，青基會一方面在完善治理結構，也在反思投資戰略，并不斷收縮投資，直到現在，青基會在資產投資上都非常謹慎，甚至到了有些保守的地步。比如在投資收益很高的2007年，青基會的資產投資收益只有6％，很多理事對此提出了批評，認為青基會很消極。但從內部治理來說，在現有公益機構中，青基會應該說還是最好的。新一屆理事會剛剛換屆產生，我認為從專業構成上，這是一屆最好的理事會，集中了包括財務、投資、審計在內的眾多行業人才。

《商務周刊》：那么中國青基會以及希望工程的示范性實踐，對于推動中國民間組織的發展、公民社會前進的意義有哪些?

康曉光：中國民間社會的發展已經今非昔比。隨著中國向市場經濟體制轉型， 政府職能轉變，民間組織的空間逐漸擴張，而民間組織的制度環境也逐步有了改善，個人對政府的依附性日益減少。尤其在過去20年中，中國的民間組織出現了“爆發式增長”，包括個人公民意識、企業公民意識以及社會組織公民意識都開始崛起。

作為國內最大的非政府社會項目，希望工程在推動行業內組織建設、內部治理、激發公民意識、動員民間力量等方面起到了巨大推動，而中國青基會也在過去20年確立了其行業的領袖地位。

《商務周刊》：那么。今天當中國青基會站在新的起點的時候，能在下一個20年保持自己的領導地位嗎?

康曉光：目前中國青基會的行業領頭地位當然仍不容置疑，但是其相對地位已經大幅度下降，項目的創新能力、行業領導地位、公益理念的倡導、公眾動員能力、對民間力量的推動力都面臨下降趨勢，而且，早期組織內部那種巨大的激情現在也少了。

我認為，關鍵的是在公眾動員上出現了問題。早期的希望工程是被公眾捧起來的，但是后來希望工程在籌資上向“大客戶”傾斜。當然“大客戶戰略”也沒有問題，這樣可以保證獲得穩定持續性的大額捐款，也可以通過與大公司的合作規范管理和完善制度，但問題是忽視了對公眾的動員，項目設計、組織架構都圍繞大客戶展開，并有走極端的危險。目前，公眾動員很不足，我估計，現在零散的公眾捐款還占不到總捐款的5％，甚至更低。

《商務周刊》：公眾動員不足的傷害是什么呢?

康曉光：很清楚，公眾基礎是一個非政府機構得以立足和發展的關鍵，沒有公眾基礎和廣泛的公眾認同，大公司也不會選擇希望工程。我們不否認公司公民文化的積極意義，但是，公司捐贈一般還是有較強的功利性，公司公益行為往往與公司商業利益結合在一起，比如公司聲譽、公共關系、客戶維系、新市場的開發、政府關系、員工自豪感的培養、員工對企業的認同等等。如果公益事業沒有了公眾基礎，沒有了良好的聲譽，大客戶戰略也走不遠。所以目前如何廣泛動員公眾參與非常重要，而且從推動公民社會來說，做公益不是有錢人的特權，人人都可以參與，每個人都有機會為這個社會做出貢獻，而不能以錢的多少衡量價值。想想看，如果連公益機構都嫌貧愛富，這個社會還有希望嗎?

另一方面，大客戶戰略的缺點是讓資本的發言權越來越大，公益事業成了跑龍套的，這背離了非政府組織的初衷。

作為國內5A級的公益基金會，中國青基會都應該調整戰略，不能只考慮簡單的籌款，應該肩負更大的責任，讓更多的人參與公益事業，培養更多的公民強烈的公益心和參與意識，這樣中國的公民社會才能發展起來。