索尼布局“縱貫線”

本次經濟危機對消費電子廠商的一個重大影響，就在于從產品設計到收入模式的集成創新已經迫在眉睫。

看準了網絡化的未來，索尼也開始借力規模效應。10月15日，作為索尼打造電子消費平臺的主力軍，VAIO筆記本電腦一口氣發布了十大系列20余款秋季新產品。“我們希望通過豐富的產品系列滿足不同客戶的需求。”索尼(中國)有限公司消費電子營業本部 VAIO產品部總監陳寧對《商務周刊》表示。

此次新品發布的一大亮點是VAIO X系列的再次亮相。在今年1月份P系列現身前，外界曾普遍猜測這將是索尼應對2008年上網本在全行業風靡一時的首款產品。但最終P系列延續了VAIO個性化電腦的高端定位。直到5月25日NW系列在中國全球首發，索尼才進入中低端主流市場。再加上針對商務人士的X系列，在最具市場空間的便攜式筆記本電腦領域，索尼形成了完整產品線。另一值得關注的產品是在2009年得到眾多廠商支持的一體式電腦領域，VAIO推出了高端的L系列。此外，CTO(產品定制服務)從2008年3月份運行至今， VAIO已經有了上千種產品定制型號。

眾多“微細分”的產品夯實了索尼平臺化的基礎。依靠一款單獨的產品就能贏得成功的好時代已經一去不復返了，本次經濟危機對于消費電子廠商的一個重大影響，就在于從產品設計到收入模式的集成創新已經迫在眉睫。以EeePC“吹皺”便攜筆記本電腦市場“一池靜水”的華碩，在2008年第四財季經歷了19年高速發展后的首次虧損，正把所有精力集中于重新梳理從產品設計、采購、制造、銷售、物流、財務到人力資源等每一個瑣碎環節。2009年5月，華碩宣布將原有的12大事業群精簡為3個，即系統、零組件和手持設備。同樣，對索尼來說，為了贏得最廣泛的用戶群，它必須不斷擴充橫向的產品線；但要把這些產品變成“造血干細胞”，還要充分利用縱向的成本及資源優勢。

今年6月1日，索尼首席改革官(CTO)喬治·拜利(George Bailey)上任，意味著索尼新一輪架構和商業模式改革正式開始。喬治·拜利曾在IBM擔任了5年的電子產業部門全球主管顧問，擅長改進消費電子產品制造商的業務模式并實現贏利，他還曾贊揚蘋果在電腦和消費電子產品方面的業務模式，并專門將其與索尼模式進行比較。在自己的著作中，拜利如此寫到：“毫無疑問，市場、業務模式和高價值是消費電子產品成功的關鍵，消費電子產品制造商應當全力創新，從包裝到廣告各個方面，向消費者提供他們需要的產品。”

索尼的第一步是宣布對全球供應鏈進行改革，未來兩年內將裁減50％左右的供應商。對此，索尼集團負責生產、采購的執行副總裁中川裕的說法是，索尼的結構合理化基本策略是輕資產，即剝離投資巨大的生產設備，其中具體的實施方式既包括委托第三方生產，也包括公司內部的資產整合，例如把電腦生產中的一些方法運用到電視生產中。

“重組使得索尼內部各部門能夠建立更緊密的聯系。”索尼(中國)有限公司VAIO中國總裁茹原崇對《商務周刊》表示，“由此，我們都可以進行更有效深入的溝通，各部門之間也能更好的協調和合作。”

在打通產品界限方面，基于“未來互聯網消費電子和娛樂公司”的定位，VAIO現在更加強調娛樂性能。“VAIO作為硬件平臺是一個非常好的平臺，可以在上面使用各種各樣的內容。”茹原崇說，“除了PC游戲之外，VAIO與索尼的影視也在展開緊密合作。”2006年，在下一代DVD標準之爭中“取得完勝”的索尼在國內首家推出藍光電腦。目前，除了內置藍光光驅的筆記本電腦系列外，VAIO還有藍光光驅定制業務。茹原崇透露，到今年年底，索尼將會推出超過100部藍光電影。

就在今年9月2日，索尼第一次推出了覆蓋娛樂和電子兩大領域的統一品牌信息“make.believe”，將其在電子、游戲、影視、音樂、手機和網絡服務領域的溝通活動聯合在一起。其中，“believe”代表了索尼的理想——思考、想象和夢想的能力；“make”代表了索尼“讓理想照進現實”的獨特能力。但對這家正經歷磨難的公司來說，尋找到中間的“那一點(dot)”最為重要，因為它意味著在理想與現實中將擔任何種角色，也是未來網絡化世界里決定索尼在與蘋果、三星的三國大戰中能否取勝的關鍵。