三星經濟研究院：中國電信運營商的３Ｇ戰略

2008年年中，中國啟動電信行業重組。2009年初，中國又向運營商發放了3G牌照。這兩項重大的變革對電信行業發生了重要影響。本文主要討論電信重組和3G牌照發放后中國電信運營商的3G戰略，以及運營商構建3G業務生態系統的具體策略特點。經過我們研究發現，電信行業的兩大變革改變了以往移動通信領域中國移動公司一家獨大的競爭格局，形成了3家各有優劣勢的電信運營商。從而在一定意義上讓3家運營商在3G業務上站到了同一個起跑線。

中國移動擁有龐大的2G用戶規模、豐富的移動運營經驗和良好的品牌形象，但是卻面臨著TD-SCDMA產業鏈不成熟的問題。中國電信作為中國最大的固網運營商，雖然在互聯網接入方面有強大優勢，但是嚴重缺乏移動運營經驗。而中國聯通擁有最為成熟的WCDMA網絡，但是2G時代的失利讓其目前采取了更為穩健的差異化、精品化戰略。

3G時代一個最重要的特點在于，絕大多數電信業務都需要包括內容提供商、服務提供商、終端設備商、運營商等在內的多方構建成完善的生態系統才能夠提供良好的服務。我們發現，電信運營商構建3G生態系統主要包括三個方面的問題：

首先，由于3G業務的不成熟，同一項業務可能存在多種不同的技術實現模式，從而影響生態系統的構成情況，運營商首先需要根據自身的優勢選擇特定技術模式。

其次，在給定生態系統構成的情況下，運營商還必須按照自己的3G總體戰略以及政策、潛在合作伙伴等多方面的條件，合理界定自身在生態系統中的角色定位。中國移動作為最強大的電信運營商，積極介入到了移動終端、上游的內容提供等領域，積極擔當生態系統的主導者。相對而言，中國電信則更多地樂于擔當“管道”的角色，積極借助外部合作伙伴的力量。

最后，合理的合作模式是確保生態系統得以形成的基礎。目前中國的電信運營商主要根據合作伙伴在生態系統中的分工情況進行分成，以及采取對相關終端設備廠商進行補貼的模式。這種“交易型”模式有利于開展開放的合作，但是在確保服務質量、建立長期穩固的合作關系方面可能存在風險。此外，終端設備廠商面臨產品競爭力和與運營商發生沖突的矛盾，不介入內容、服務領域，則產品難以與競爭對手表現出差異化，所以加強與內容提供商合作的同時，抓住3G技術的發展初期還沒有出現成熟產品的時機，通過與運營商的合作推出新產品很重要。

電信業變革帶來的競爭結構變化

·電信產業結構調整的必要性

2008年以前，中國電信行業遭遇了產業發展的瓶頸與“一家獨大”的競爭格局，這是電信業變革最重要的兩個原因。隨著電信業的用戶數量進入飽和階段，以語音通信為主的業務已經不能繼續維持整個產業持續增長的態勢，整體產業迫切需要新的增長點。據中國工業與信息化部統計，到2008年底，中國的移動通信用戶已經達到6.4億戶，固定用戶已達到3.4億戶，幾乎已經是自然的極限。運營商通過單純的降價等方式，已經無法推動業務量的增長，而降價直接導致了該業務收入的下降。

中國移動“一家獨大”的競爭格局，也非常不利于行業的整體發展，產業內的重組和業務的重新劃分十分必要。截止到2007年底，中國移動的用戶達到3.7億戶，占移動通信市場的67.5％，且在固話用戶不斷流失的情況下，中國移動的新增用戶依然達到了全行業新增用戶的79.0％。2008年，中國移動的營業收入達4123億元，占行業收入的50.7％。

行業增長的緩慢與不合理的競爭格局，導致了運營商之間展開了惡性競爭，運營商之間互相設定障礙，甚至偷割競爭對手光纜的現象也時常出現。有些運營商采用全員營銷的方式，通過關系營銷“挖角”競爭對手的用戶。通過行業重組確立競爭結構，并引入新的3G業務。成為了本輪電信產業變革的兩大內容。

產業重組是為了縮小電信運營商之間的差距，而引入3G服務，則成為電信運營商產業改革的核心。2008年中，中國電信業再次重組，打破了固話和移動的界限，讓三家運營商都變為了全業務的運營商，包括運營固話業務的中國鐵通并入中國移動，中國聯通的CDMA業務和中國衛通的基礎電信服務并入中國電信，中國網通與中國聯通的GSM業務組建新的中國聯通。新的中國電信、聯通和移動，各自都持有一張移動電話網絡，原來的業務界限、地理界線被完全打破。2009年初3G發牌，各家運營商在自身的移動通信網絡基礎上開展3G業務，發展新的業務增長點。中國移動獲得了TD-SCDMA的牌照，擔負起了發展這一中國具有自主知識產權的3G標準的重任，中國聯通獲得了技術和應用都較為成熟的WCDMA的牌照，中國電信則可以在CDMA網絡的基礎上，平滑地過渡到3G業務上。

·在3G時代展開新的競爭

電信產業經過這一輪變革，三家運營商在戰略上取得了一定程度的平衡。中國移動憑借著強大的用戶基礎、高品牌知名度以及良好的財務狀況，背負起了發展TD-SCDMA制式的重任；中國聯通擁有相對平衡的固網和移動用戶，WCDMA技術較為成熟且終端設備較多，不過聯通仍需從頭開始進行3G建設，中國電信有著強大的互聯網內容資源以及“先走一步”的CDMA網絡，但移動用戶最少。

相對于2G時代的“語音+短信”業務，3G業務實際上是彌補了2G時代的業務空缺，開辟了新的領域。在過去，固話運營商的個人及家庭業務中，主要是固定電話的語言業務和ADS的互聯網接入服務；移動電話運營商則更加偏重語音和短信等業務，而GPRS業務實際上是建立在2G時代技術上的一種低速數據接入，在使用上有著很大的局限性。因此，在戰略圖景上說，3G業務實際上可以直接理解為：高速的移動互聯網接入服務。

雖然對3G的直接理解可以說是一種電信服務，但從用戶的角度來說，可以帶來廣闊的應用前景。比如在電腦上可以實現的諸如IM聊天、網上銀行、信息搜索、娛樂等功能，完全可以移植到手機和筆記本電腦上，并帶來創新性的應用。在廣義上說，3G的出現，從一種基礎電信服務可以帶來多樣性的創新性應用，從而為全體用戶帶來全新的“生活方式”。

中國電信運營商的3G總體戰略

隨著產業的重組，三家運營商的戰略意圖的異同點有哪些?他們是如何實施的?3G時代，一個最重要的特點在于絕大多數電信業務都需要包括上游的內容、服務提供商、終端設備商、運營商等在內的多方構建成完善的生態系統，才能夠提供良好的服務。中國的電信運營商在構建3G生態系統中都表現出怎樣的特點?

·3G競爭的多個要素促使運營商的角色由“管道商”向“全方位服務商”轉變

從國外的經驗來看，運營商在3G領域的競爭中，純粹技術因素的影響力已經逐漸減弱，多方位的綜合服務的競爭是決定成敗的關鍵。

在中國3G牌照發放之前，全球已經有了300張以上的3G網絡，其中絕大部分還處于虧損狀態。相對于2G業務而言，3G是在語言服務基礎之上的新移動數據業務，顯然3G在初期階段應是“先有服務，后有需求”。3G業務對于用戶而言還是全新的、從未體驗過的業務，因此其價格彈性很大，所以運營商還需要從長期培養用戶的角度出發，采用循序漸進的方式。

對于運營商來說，只有聯合其他領域的參與者共同做大3G業務，才能使得3G業務贏利，而單純的依靠自身的力量無法推動用戶由2G向3G轉變。國外運營商的經驗來看，那些較為簡單的且僅依靠運營商就可以實現的業務來說，往往不能成為3G業務主要的收入來源。例如，視頻電話業務一直是3G持續多年的亮點之一，但在實際應用中，用戶很難在短時間內改變自己的使用習慣，從而遭到了市場的拒絕。而手機電視、手機支付等業務卻得到了用戶的青睞，有可能成為未來重要的增長點，這些業務顯然不是運營商自己能夠提供的。

“終端、內容、網絡”構成了3G時代運營商生態系統的三個關鍵要素，三者不僅需要共同發展，還要發揮協同和相互帶動作用。

硬件部分主要指手機、筆記本電腦、MID(移動上網設備)等終端設備，數據業務必須依靠這些多方面的強大的硬件才能和用戶建立起廣泛的聯系。例如，現在作為服務提供者的電信運營商和軟件開發商等等，都深入的參與了硬件設備的研發，并建立了廣泛的技術和戰略聯盟。軟件部分不僅包括應用軟件，也包括音樂、電影等多方面的內容提供商(CP)，以及提供整合的音樂和影視服務(sP)。

必須要注意的是，在3G時代，消費者最關注的是可以獲得更為豐富的應用服務，因此應用提供商、內容提供商以及終端制造商的角色更加重要，多數業務都需要終端商、設備商、內容和服務提供商以及運營商的協作。比如，在移動支付生態系統中，就包括硬件設備制造商、運營商、銀行、商戶。

·依據5G時代競爭的要素與自身的基本特征，三大運營商都制定7各自的發展戰略

從用戶數量、3G技術特征等方面，各家運營商已經取得了一定的平衡，都擁有各自的優勢與劣勢(圖表1)。

中國移動的優勢在于巨大的用戶規模和較高的ARPU值，以及2G時代建立的優秀的品牌形象和管理能力，弱點在于其需要發展不成熟的TD-SCDMA產業鏈。中國聯通的優勢在于相對成熟的產業鏈，但是當前仍需要解決網通和聯通合并的整合問題。中國電信的優勢在于固定網絡，尤其是在互聯網主機(IDC)業務上，不足在于手機用戶少，缺乏移動運營商的經驗。

三家運營商不同的背景和優勢，基本上已經決定了他們未來的發展路徑。中國移動利用其在2G時代的優勢地位，引導2G用戶平穩過渡到3G。利用大范圍的用戶基礎。中國移動可以展開自身的營銷計劃，將不同的內容產品定向銷售給不同的用戶，比如中國移動最近大規模開展了3G上網本的營銷活動。

中國聯通則在利用產業鏈的優勢吸引高端客戶，在加快固定網絡和移動網絡整合的基礎上，發揮其綜合能力，打造“精品策略”，從而實現差異化經營，吸引“高端客戶”和“年輕客戶”轉網WEDMA制式的3G。聯通發布了全業務品牌“沃”，試圖樹立一種“年輕、積極”的認知，轉變原來在與中國移動競爭中留下的“跟隨者”和低端形象。

中國電信則利用互聯網主機業務帶來的巨大的內容和網絡優勢，再加上CDMA制式可以快速向3G過渡，希望盡快占領3G業務拓展的先機，在做好“電信管道商”的基礎上，轉變為“現代綜合信息服務提供商”。中國電信利用骨干網絡優勢，采用了3G+Wi-Fi的方法，覆蓋那些對于互聯網接入速度要求較高的用戶群體。為了將在固話領域的用戶數量優勢轉移到移動領域，該公司還推出了“固話+寬帶+手機”的全業務捆綁銷售形式。

電信生態系統(Ecosystem)中的價值鏈

·運營商按照自身優勢特點構建不同的戰略

3G時代，各項業務可能存在多種技術實現方式和商業模式，因而同一項業務不同的運營商可能會選擇不同的價值鏈形態。

手機電視、手機支付等3G業務，目前仍處于發展的早期階段，多種技術實現方式共存。在手機電視領域，存在移動多媒體廣播(CMMB)和流媒體兩種方式，前者主要通過數字地面廣播或數字直播衛星網絡方式實現；后者中電視節目被制作成數據流媒體，通過3G網絡傳輸至用戶的手機終端。中國的廣播電視部門已經設立中廣移動公司來整合內容和運營CMMB電視，電信運營商只要在手機終端中加入接收模塊，用戶就可以接收電視，電信運營商的合作伙伴主要是中廣移動公司。而在流媒體模式中，電信運營商就必須直接與各大電視臺合作。

相對而言，有些3G業務的商業模式比較統一，因此三大運營商的生態系統形態基本相似。比如手機音樂在2G時代就已經通過彩鈴、IVR、音樂下載等形式取得比較成熟的發展，各家運營商也都是與唱片公司、手機音樂服務提供商的合作來提供這頂服務。

運營商由于自身總體戰略、競爭優勢的不同，可能會選擇不同的技術手段來實現特定的3G業務，從而需要構建不同的價值鏈系統。中國移動憑借其巨大的用戶規模以及政策支持，得以與中廣移動公司達成排他性合作協議，運營CMMB手機電視。電信和聯通公司由于具有互聯網業務優勢，電視臺一般也同時與其合作開展IPTV、互聯網電視等業務，因此他們仍主要通過流媒體方式提供手機電視服務在價值鏈系統中，運營商自身的角色定位決定了其需要與哪些合作伙伴進行合作。

·在價值鏈系統中，運營商自身的角色定位決定了其需要與哪些合作伙伴進行合作

運營商在生態系統中的角色定位，取決于其自身能力以及合作伙伴競爭力、政策環境等多種因素。運營商對于涉及職能模塊的決策，可能會影響其對于整個生態系統的控制權。與2G時代不同，3G生態系統中也有一些強勢參與者，他們可能會與運營商爭奪生態系統的主導權。在手機音樂和應用軟件領域，諾基亞就與上游的音樂提供商直接合作，為手機終端提供在線的音樂服務，并開設手機應用軟件商店“Ovi”，這種情況下，運營商在生態系統中的作用將被邊緣化，只能起到“管道”的作用。相反，如果運營商加大對無線音樂的投入，更多地承擔起音樂發行渠道的職能，那么音樂內容提供商就會更加依賴運營商渠道，這就增強了運營商對于整個生態系統的控制能力。

能力越強的運營商，就越有可能會選擇進入更多的領域。尤其對于具有戰略性的業務，他們希望更少地依賴外部合作伙伴，確保對價值鏈的控制力。在手機音樂領域，中國電信利用互聯網業務的優勢，與很多音樂站點(SP)合作，提供音樂下載和在線試聽服務，而并沒有很強的動力去建立新的音樂平臺。相反，中國移動由于其在2G時代已經有了豐富的無線音樂運營經驗，已具備一定的音樂營銷和發布能力，因此，越來越重視跳過SP，與唱片公司(CP)直接合作，這樣，在中國移動手機音樂業務的生態系統中，SP的角色相對可能就要被弱化。目前，中國移動在Google的Android操作系統基礎上開發出自有的OMS操作系統，并聯合聯想移動等終端廠商開發基于這一系統的Ophone。

除了自身能力上的限制以外，中國政府的行業管制政策也會限制運營商進入特定行業。比如在手機電視領域，手機電視節目播出權和手機電視終端設備入網許可證分屬廣電總局與工信部管理，這兩個部門又分別管理并照顧下屬的廣播電視部門和電信運營部門的利益，不愿讓對方進入自己的領域。在移動支付領域，中國政府禁止非銀行組織單獨在開放支付平臺上發行銀行卡，如果手機需要進入開放支付領域，則必須由銀行發卡或與銀行聯合發卡。

運營商一旦確定了生態系統中哪些職能模塊需要由合作伙伴提供，還面臨選擇和篩選特定合作伙伴的問題。對于多數業務來說，合作伙伴的選擇都是非排他的，這意味著不同的運營商與多個合作伙伴之間是一種多對多的合作關系。在手機音樂領域，華納、滾石等唱片公司就都與三家運營商合作。但對于少數業務來說，比如移動搜索，并不需要多家合作伙伴提供這個服務，因此，運營商往往都會選擇一個與競爭對手不同的合作伙伴——中國移動在與Google合作，中國聯通與百度合作，而中國電信則與微軟合作。

運營商為了實現某些業務的差異化，也可能會與特定的合作伙伴簽訂排他性合作協議。比如中國移動的CMMB手機電視就由于擁有排他性合作協議而成為其獨有的特色業務。

·只有選擇恰當的合作模式，運營商才能吸引合作方進行合作，并確保成功構建生態系統

為了與合作伙伴順利合作，充分利用對方的優勢來構建完善的產業生態系統，運營商采取了多種合作模式。具體來說，運營商與合作伙伴的合作方式包括定制、補貼、收入分成、合資等(圖表2)。

在手機音樂、手機報等多數3G業務方面，運營商一般均采取收入分成的方式，并且針對不同的內容、服務提供商制定不同的分成比例。具體的分成方式和比例安排取決于運營商自身的能力和對合作伙伴的依賴程度，能力強的運營商能夠采取更為靈活多樣的分成模式。中國移動早在2006年7月就已宣布大力發展無線音樂，積累了豐富的無線音樂發行和營銷經驗，正因為自身能力較強，中國移動按照不同的分工制訂了三種可供選擇的分成模式；第一種，中國移動負責收費，SP負責業務推廣及售后，按15:85分成；第二種，中國移動負責收費和售后，按3:7分成；第三種，中國移動負責收費、推廣以及售后服務，SP只提供內容，按5:5分成。2008年底，中國移動進一步改革分成政策，將合作伙伴的職能分為內容和渠道兩大類，分別可以獲得30％和45％的分成收入。

針對手機終端設備商，運營商主要采取大規模定制，并通過向消費者提供購機補貼的方式保證終端制造商的需求。中國移動設立12億元的“聯合研發”專項激勵基金，鼓勵終端制造商和上游的芯片開發商研發TD-SCDMA手機。中國移動還對上網本展開了大規模的補貼行動，每臺售價3500元的筆記本電腦，由運營商提供的補貼就達到了2100元。

在一些對于運營商至關重要，但又難以獨立發展的領域，運營商還采取了合資的方式。中國移動早在2006年就收購了鳳凰衛視19.9％的股份，為3G內容提供布局。中國移動還在移動支付領域與中國銀聯成立了合資公司聯動優勢，中國銀聯壟斷了中國銀行卡銀行間支付結算業務。

展望

·電信行業“三足鼎立”的競爭格局和5G業務的特點，決定了在相當長的時期內，合作與沖突將是電信行業持續的熱點

隨著中國版權保護環境的改善，在手機影視等領域，上游內容提供商的話語權將可能進一步得到提升。2009年8月，央視網、鳳凰網、上海文廣東方寬頻、湖南衛視金鷹網、北京電視臺、深圳廣電集團共同發布了《2009年版權保護宣言》，宣布將合作打擊盜版侵權。

目前，分成、補貼等模式為主的合作模式，有助于形成開放平等的合作，但是這種純粹“交易型”的合作模式卻可能不利于向消費者提供高質量的服務。長期來看，運營商以及中國國內的銀行、廣電等領域的合作伙伴，必須提高合作共贏意識，著眼培育產業發展的長遠利益，才能夠大幅度推進電信行業創新。比如，在移動支付領域，由于涉及銀行和運營商之間投入和利益分配問題，大的銀行擔心投入過大，并且控制權喪失，小銀行則無力進行投入，最終難以達成合作。

·除7與其他企業的合作，運營商還應該采取多種手段促進業務創新

目前3G業務仍然缺乏“殺手級”應用，導致3G對廣大消費者缺乏吸引力，因此運營商也需要繼續加大業務創新投入。2009年8月，中移動正式啟動“G3業務創新大賽”，以100％的全額分成、中移動提供營銷推廣支持等優惠政策，吸引合作伙伴提供更多的3G應用。運營商還必須在內部對組織結構進行調整，提高效率，鼓勵創新。中國移動已經在力圖改變以往各省分公司各自為政的局面，整合全國的同類業務，將其置于全國統一的平臺中。中國聯通則針對互聯網、視頻、音樂等業務專門設立分公司，從外部招聘專業人員，彌補電信企業缺乏互聯網創新精神的缺陷。

·終端設備企業加強與內容提供商的合作

終端設備廠商面臨產品競爭力和與運營商發生沖突的矛盾。不介入內容、服務領域，則產品難以與競爭產品表現出差異化，而要介入這些上游領域，有可能讓強勢運營商的生態系統控制權受到威脅，從而影響雙方的合作。然而，相對弱勢的運營商可能又需要終端廠商兵備一定的內容提供能力，因此，終端廠商應該建立相應的能力，并針對不同的運營商采取不同的策略。諾基亞在N97手機中內置了10個“Widget”，與新浪新聞、新浪財經、淘寶網、大智慧、攜程旅行網等網絡服務和內容提供商直接合作。2009年初，諾基亞斥資680萬美元投資中國手機增值服務提供商空中網，空中網將向諾基亞的手機終端提供增值軟件和應用。

終端設備廠商還應保持對于終端產品創新的開放性，針對3G發展初期，成熟產品尚未出現的特點，及時與運營商合作推出新的產品。電腦巨頭戴爾近期就與中國移動合作推出了定制的Ophone手機Mini 3i，而手機巨頭諾基亞也針對3G帶來的移動上網熱潮，推出了名為Booklet3G的上網本。