美的走出家電圍城

在競爭殘酷的紅海里，美的不斷建立起自己“走出圍城”的能力。

10月27日，美的電器公布業(yè)績預告，預計2009年凈利潤將達18億元，同比將上升74％。對比三大白電上市公司青島海爾、美的電器及海信電器近期公布的前三季度業(yè)績報告，美的以凈利潤15.51億元遙遙領先青島海爾的9.66億元與海信電器的3.09億元。

在被認為利潤稀薄、生存艱難的家電行業(yè)，美的近五年的年均營收增幅超過30％。這家廣東企業(yè)的生存智慧在于從未把單一的商業(yè)邏輯走到盡頭，多元化、規(guī)模優(yōu)勢、并購、資本運作……每個被認為能夠“拯救”家電行業(yè)的戰(zhàn)略，美的都曾經(jīng)跟進，但都不是最高調(diào)的執(zhí)行者。奧克斯、長虹、TCL、科龍……當這些“領軍”企業(yè)先后陷入困境之時，美的每次都能成為最早的翻身者。

相關多元化下的絕對專業(yè)化

收購小天鵝一年半之后，美的電器宣布完成洗衣機資產(chǎn)整合。10月21日，美的電器和小天鵝同時發(fā)布公告稱，美的電器擬將直接持有的榮事達洗衣設備公司69.47％的股權出售給小天鵝。由于小天鵝主營的洗衣機業(yè)務與美的控股子公司榮事達存在同業(yè)競爭，美的電器在去年2月成為小天鵝的控股股東時，就曾承諾在三年內(nèi)解決同業(yè)競爭問題。

美的電器董事局表示，此次交易為實現(xiàn)公司“躋身國際白色家電行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略目標創(chuàng)造了有利條件。

與此同時，海信科龍方面也透露，長達兩年的科龍收購控股股東海信白色家電資產(chǎn)案將在年內(nèi)畫上句號。由此國內(nèi)白電行業(yè)版圖也越加清晰，美的系、海信科龍系和海爾這三大寡頭格局凸現(xiàn)。

2000年以來，我國家電產(chǎn)業(yè)貪大求全、重復建設的現(xiàn)象十分嚴重。每個家電企業(yè)都在“先做大再做強”的思維下迅速擴軍，都號稱要建全國乃至全球最大的生產(chǎn)線，不斷高舉多元化大旗，以資本運作方式拓展到其他非相關產(chǎn)業(yè)，最終形成貌似龐然大物的多品牌多元化經(jīng)營大格局。

這樣的發(fā)展路徑導致的必然結果是近一兩年的家電企業(yè)兼并重組熱潮。尤其是美的更是大手筆進行一系列購并、整合、擴張動作，一口氣拿下榮事達、華凌和小天鵝。目前美的主營業(yè)務包括家用空調(diào)、商用空調(diào)、壓縮機、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品線，其中商用空調(diào)、空調(diào)壓縮機在國內(nèi)市場占有率排名第一，家用空調(diào)排名第二。美的決策層的意圖是盡快通過外延式快速擴張和多元化經(jīng)營，在2010年左右成為行業(yè)內(nèi)的全球五強。2008年7月，美的創(chuàng)始人何享健曾表示，在美的集團最新的三年規(guī)劃中，其2010年銷售收入目標從1000億元上調(diào)至1200億元，力爭當年成為綜合實力亞洲前二位、全球前五強的白色家電制造商，從而躋身“世界500強”之列。

家電業(yè)專家、國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所經(jīng)濟咨詢中心副主任陸刃波對《商務周刊》表示，在白電行業(yè)整合力度不斷加大，寡頭競爭格局初現(xiàn)端倪，競爭進一步全球化的背景下，美的的一系列并購，將進一步優(yōu)化和完善白色家電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局，推動白色家電戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。不過他對美的多元化戰(zhàn)略也表示了擔心，畢竟國內(nèi)外多元化慘敗之例屢見不鮮。

但剛剛接替何享健就任美的電器董事局主席的方洪波充滿了信心。“美的的并購原則很明晰，決不亂搞多元化，多元化只是與白電相關的多元化。這也是美的多次并購又多次成功的根本原因。”方洪波表示，美的擁有一整套并購的系統(tǒng)模式，沒有十足的把握不會輕易出手。他強調(diào)，美的在完成規(guī)模擴張的同時，并沒有忽視對技術創(chuàng)新的不斷追求。為此還專門成立了中央研究院，專責前瞻性研究。

8月26日美的電器發(fā)布的2009年中報顯示，公司上半年實現(xiàn)銷售收入249億元，其中二季度收入增長6％，整體復蘇態(tài)勢明顯。實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤11.46億元，同比增長18.63％。

美的從電飯煲、電風扇起家，延展到電磁爐、微波爐等小家電，并逐步推進到空調(diào)、冰箱等大家電領域，也從原來的電飯煲、電風扇等小家電冠軍朝著家電“全能王”的目標邁進。它的快速成長很大一部分原因在于，美的在行業(yè)選擇上集中于白色家電及其相關領域，而一旦選擇進入，就在專業(yè)化、精細化的前提下，穩(wěn)步進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的縱向和橫向擴張，美的將此稱為“在適度相關多元化之下的絕對專業(yè)化”。

變頻“戰(zhàn)役”

這種絕對專業(yè)化的威力，可以從美的空調(diào)產(chǎn)品的壯大看出端倪。國內(nèi)的空調(diào)市場一直是美的、格力兩大巨頭并肩領跑、旗鼓相當?shù)陌l(fā)展態(tài)勢。但這種相互牽制的微妙格局逐漸被美的發(fā)起的一場“變頻戰(zhàn)役”所打破。

2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱環(huán)節(jié)。出于節(jié)能考慮，國家力推節(jié)能變頻空調(diào)，而且經(jīng)過多年推廣，變頻空調(diào)也獲得了消費者的認可，但格力仍然把重心放在自己的優(yōu)勢產(chǎn)品定速空調(diào)上。美的電器抓住市場時間差，凝聚全部力量，相繼在品牌、推廣、促銷等營銷價值鏈上頻頻出手，先后打出“產(chǎn)品牌、價格牌、促銷牌、服務牌”。例如美的空調(diào)承諾，在不虛標價格的基礎上，其變頻空調(diào)以低于國內(nèi)外品牌同類產(chǎn)品15％—40％的價格強勢推出；并在央視、各省衛(wèi)視、都市報、門戶網(wǎng)站等媒體上高密度、高頻率猛砸產(chǎn)品廣告，形成強大的“買變頻選美的”的聲勢。

同時，美的電器捷足先登，推動全國家用自動控制器標準化技術委員會變頻控制器分技術委員會成立大會暨第一次委員會議于2008年底召開，并全程參與變頻空調(diào)技術標準的起草工作，成為變頻行業(yè)標準的主要制定者。

從2009空調(diào)冷年啟動至今，美的在變頻、區(qū)域價格戰(zhàn)、“家電下鄉(xiāng)”、高能效補貼政策等方面搶先發(fā)力，快速推動了變頻市場氛圍的形成，實現(xiàn)了在行業(yè)上的全面領跑。相比之下，格力等企業(yè)只能采取跟隨策略，匆忙應對，在幾個月后才開始轉戰(zhàn)變頻。

據(jù)市場調(diào)查公司中怡康公布的今年1—5月份國內(nèi)變頻空調(diào)數(shù)據(jù)顯示，進入2月后，變頻空調(diào)的國內(nèi)銷量平均每月新增112％，市場占比顯著提升。美的以24.9％的份額占居首位。

美的空調(diào)的崛起與領跑并非偶然。早在17年前，美的空調(diào)就已經(jīng)在為變頻技術開始撒網(wǎng)了。美的空調(diào)技術副總裁吳文新向《商務周刊》介紹，美的根據(jù)不同的發(fā)展階段采取了不同的優(yōu)化策略。1992—2003年，美的采取的是模仿利用策略，積累變頻技術經(jīng)驗。當時的空調(diào)大戰(zhàn)，定速空調(diào)是產(chǎn)品主流，制冷技術是技術主流，變頻概念才剛剛引入國內(nèi)，少人關注，美的就是這小部分中的一員。

2004—2008年，美的采取的是跟隨革新策略，牽手“變頻鼻祖”東芝開利公司。2004年6月，美的與東芝開利正式簽訂合作總協(xié)議，兩方共同投資3億元，在順德建立一個年產(chǎn)300萬臺壓縮機的生產(chǎn)基地，美的控股60％。 此后，美的以變頻壓縮機為龍頭，帶動關鍵配套件發(fā)展，通過引進、消化、吸收和技術革新構建了完整的變頻產(chǎn)業(yè)鏈，奠定了美的在變頻技術領域的優(yōu)勢。

2008年至今，美的實施一體化創(chuàng)新策略，在集成創(chuàng)新的基礎上進行自主知識產(chǎn)權的創(chuàng)新，引領中國變頻走出去。截至2009年3月份，美的出口到日本的直流變頻空調(diào)已突破100多萬套，而對電器節(jié)能要求最為嚴格的日本，正是變頻空調(diào)的發(fā)源地。

在“家電下鄉(xiāng)”等一系列產(chǎn)業(yè)振興政策上，很多家電企業(yè)的敏感度很低，只是拿出低檔產(chǎn)品參與，結果出現(xiàn)了“量多金額少”的尷尬局面，美的空調(diào)卻又搶出身位，劃分出直流變頻產(chǎn)品群、“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品群、高能效定速產(chǎn)品群、工程商務產(chǎn)品群等四大產(chǎn)品群，通過分產(chǎn)品群的終端促銷細分、整合推廣，從而實現(xiàn)對不同需求和市場層面的把握。近期公布的今年1—6月份“家電下鄉(xiāng)”企業(yè)銷售榜單中，美的空調(diào)以近8萬臺、2億元的銷售業(yè)績，占據(jù)了空調(diào)下鄉(xiāng)銷售金額的榜首位置。

事實上，美的力推變頻空調(diào)之初，令業(yè)界小吃了一驚，因為之前變頻空調(diào)的整體市場銷售始終低迷，美的此舉非常冒險。但吳文新認為，按照美的的理解，新產(chǎn)品一般都會有幾個月的產(chǎn)品適應期，而消費者在接受新產(chǎn)品的時候也同樣存在一個過程，因此，只要推變頻空調(diào)的力度夠大，縮短消費者的觀望期，銷售自然就能上去。

變頻空調(diào)的消費人群定位在希望更新?lián)Q代空調(diào)的城市消費者為主。針對這些目標人群，美的推出了一系列的產(chǎn)品群，在不同細分市場滿足需求。“美的的成功很大一部分就在于我們一直在推一個強大的產(chǎn)品群，而不是幾款單一的產(chǎn)品。”吳文新說。美的首先推出的是“睡眠空調(diào)”，包括五大系列180度正弦波直流變頻空調(diào)。之后它看準客廳、辦公室等柜式空調(diào)是目前高端商務空調(diào)市場潛力最大、利潤最豐厚的“金礦”，推出了4款會客廳空調(diào)。另外，美的“小廚星”是目前全球唯一的廚房空調(diào)產(chǎn)品。

吳文新更指出，產(chǎn)品細分給企業(yè)帶來新的競爭要求，不再是流于表面的價格競爭與概念炒作，而是采購供應鏈、渠道價值鏈等多方面的綜合較量。以采購為例，美的首先是利用超大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢提前預訂并逐步擴大采購量，其次借力結盟上下游供應商，第三步是直接用資本滲透制造業(yè)上游材料供應，從而在未來不可測的制造業(yè)激烈競爭狀況時掌控上下游主動權。

吳文新指出，在產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略上，美的將始終專注于一體化創(chuàng)新的體系建設，在集成創(chuàng)新的基礎上進行自主知識產(chǎn)權的創(chuàng)新。“即按照三步走戰(zhàn)略，第一步模仿創(chuàng)新、適合實用，第二步集成創(chuàng)新、突破瓶頸，第三步體系創(chuàng)新、速度制勝。”在他看來，美的能夠在家電這個競爭殘酷的紅海里實現(xiàn)連續(xù)5年的利潤高幅增長，正是由于在研發(fā)、采購、渠道等各方面都建立起自己“走出圍城”的能力。