聯想，還是那個聯想嗎？

一位25歲的有志青年，同許多激情懵懂的少年才俊一樣，8年前，他一度放縱過自己的夢想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手藝，并伺機搭車遠行，縱身躍上向往已久的大舞臺。

在陌生的高臺之上、他納賢士、師長技，與各路好手切磋對決，始終未占得便宜。

少年子弟江湖老、一晃4年多，他的身形已是巨碩步態漸失輕盈。終于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起點，去汲取傳統之中的智慧和力量。這不是第一次。

人間正道，換了一江殘陽，對于聯想集團——這家中國最優秀公司的國際化之路，王岐山20年前激蕩中國改革時的發問恢恢在耳，這些年我們想要的是什么，得到了什么，我們丟失了什么，又錯過了什么。

聯想的滄海與桑田

歷史總是驚人的吊詭。

1984年，聯想與戴爾分別在中國和美國同年誕生時，都是籍籍無名之小輩。1998年，PC業兩位幾乎同齡的領軍人物風華正茂，33歲的邁克爾·戴爾帶領戴爾公司以50％的年增長率登上《商業周刊》百強榜首，其直銷模式令康柏、惠普、IBM等傳統PC列強感到恐懼。遙遠的大洋彼岸，34歲的聯想電腦公司總經理楊元慶則率領聯想PC在中國開始了一騎絕塵的傳奇，當年即獲得15％以上的市場份額，隨后幾年這一數字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，聯想則在中國打敗了它們，包括戴爾。

2001—2003年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國逐鹿一戰。還沉浸在多元化和“中國的IBM”宏夢中的聯想被戴爾的直銷威力驚醒，亡羊補牢開始回歸PC本業，搭建R(關系型)與T(交易型)雙業務模式，重又站穩腳跟。此戰未完，聯想已立志“來而無往非禮也”。楊元慶率聯想收購了總資產4倍于己的IBM PC業務，挖走戴爾的多位驍將執掌聯想大權，雙雄角力的戰場看起來難免鋪陳于全世界了。

然而，真正的戰場卻在不斷漂移，由商用PC漂移到消費PC，由臺式機漂移到筆記本電腦，由PC漂移到上網本……

陷入內部文化融合和流程整合中無暇他顧的聯想，與面臨直銷天花板進退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯誤。于是，惠普王者歸來，宏碁成“屋頂上的輕騎兵”，于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護航，醞釀新一輪的重生式的大變革。

但是擺在柳傳志和楊元慶面前的形勢恐怕要比現金流充裕的戴爾嚴峻得多：2010年將是聯想還貸的高峰年，它于2005年3月向20家銀行所貸的期限為5年的6億美元貸款，2010年3月到期。

聯想保衛戰

吳玲偉通過網絡視頻看柳傳志2月9日在聯想控股會議室接受采訪的畫面，突然有時光倒流的久違之感。她看到了柳總背后的藍色幕墻上那一行字——“把個人追求融入企業的長遠發展之中”。

“這句話是最早我加入聯想時候的核心價值觀，現在已經沒人提了。現在講的是職業化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來的那句話。”吳在聯想已經10年了，曾經在聯想管理學院、FM365、創新設計中心、戰略研究室以及大中華區渠道銷售部擔任過運營高級經理、店面規劃建設總監等職，現在是聯想大中華區戰略規劃顧問。

65歲的柳傳志前一天剛從美國開完董事會回來，全世界都已經知道他又復出做聯想董事長了，原董事長楊元慶則將接替CEO阿梅里奧的職位。此前的1月8日，聯想宣布了一攬子壘球重組計劃，全球裁員2500人，占總員工數的11％。

“‘楊柳’組合打響聯想保衛戰”，網絡媒體的標題如是說。

大調整的背景是聯想陷入史無前例的虧損。截至2008年12月31日的第三季度，聯想虧損9670萬美元。財報顯示，這一數字還是在聯想當季銷售成本比上年同期減少5.75億美金，銷售、行政、研發等費用同比壓縮了超過8000萬美元之后所取得的。大幅的成本壓縮還是未能沖抵相比上年同期超過9億美金的銷售額銳減。

盡管聯想強調還手握13億美元現金，離危險的境地很遠。當外界追問聯想何時能重新贏利時，聯想也回答，“橫向與行業內競爭對手相比，聯想將在一年內成功。”但2008年聯想發貨量增長8％，相比宏碁發貨量增長53％，惠普和戴爾發貨量分別增長13％和11％，是同行業增長率最低的企業。在經濟危機遠未見底的情況下，2010年贏利的目標何其容易。

當年聯想對IBM的PC業務志在必得的重要理由是，有信心把這一大塊毛巾中的水分“擰”出來。當時的IBM PC業務毛利潤率還高于聯想，凈利潤率卻為負。但4年過去了，我們還是只能看到規模的變化，看不見聯想贏利能力回歸至原有水平的跡象。

收購IBM PC業務之后，聯想的年銷售額由200億港元增長為170億美元，去年它以167.8億美元的年收入首次進入《財富》全球500強，排名第499位；全球PC市場的排名由第9位升至第3，又滑至第4，市場份額由2.2％漲至7.8％，最新的Gartner數據是7.1％。

另一方面，老聯想的凈利潤率保持在4.5％—7％之間，國際化之后，聯想凈利潤率的季度峰值也才到3.1％。楊元慶所言“低于4％收購不算成功”的目標不僅未達到過，反而漸行漸遠——2008年三季度，大中華區是聯想四大區中唯一贏利的市場，贏利9700萬美元，美洲區虧損3300萬美元，歐洲、中東和非洲區總計虧損8300萬美元，亞太區最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大至4800萬美元。4年來，聯想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。

并購使聯想獲得了一個大舞臺，但這個舞臺除了無休止的“虹吸”聯想中國的利潤之外，還給聯想帶來了什么?其文化、能力、氣質等內核層面是否因此而發生了改變?當我們試圖探究這一問題時發現，聯想這些年逐夢的代價，是內部可貴傳統、凝聚力和創業精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化，是大量中流砥柱的無奈離開，因為整合和國際化令他們失去了自己的舞臺；是中國區堅實基礎的松動；是老聯想變革、創新能力的褪化。

危機中的聯想須回到那個根本性的提問：聯想的核心競爭力究竟是什么?

天壤之別的文化差異

在楊元慶看來，并購IBM PC業務4年(從收購正式完成時起)，聯想基本得到了自己當初想要的東西(參見附文《聯想逛夢的成本》)。企業規模、營利能力、品牌擴展、管理能力，國際化的董事會和管理層，是楊元慶多次列出的聯想國際化所得，他認為聯想這4年實現了“從土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業到全球運營的躊國公司”的跨越。

暫時的，至少營利能力應該從上述列舉中刪去。時間將給出證明，聯想也許已經失去了更多。

比如，一些可貴的企業文化在聯想內部已經難見蹤影了：個人奉獻精神，以企業為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發揮主動性的創業精神等等。

“現在聯想的價值觀挺global(國際化)的，比如‘創業、創新，誠信、共享’，‘贏’的文化，客戶導向，‘今天你微笑了嗎’等等，都沒有錯。”吳玲偉對《商務周刊》說，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國際化的一種代價。”

顯而易見的是，聯想在中國PC市場長年稱霸，其獨特的滓然一體的企業文化、管理風格與流程功不可沒。與其他中國企業相比，老聯想在管理上更規范，更強調執行力。同時，這又不妨礙聯想“以人為本”的一面。聯想高級副總裁劉軍早年曾經拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯想，很大程度上，這是因為老聯想可以給有才華、有理想的年輕人以無限寬廣的職業空間和舞臺，而有志之士也愿意不計較個人一時的得失，將企業作為自己的事業來做，公司與個人的關系可以進入一種水漲船高的良性循環。沒有這種文化，聯想難以打造出它引以為豪的“斯巴達克”方陣，楊元慶也不可能30歲便獨掌微機事業部大權。

但另一方面，不可否認的是，聯想在企業文化整合的能力方面，從來就缺乏證明。早年聯想多元化時期，在收購漢普、亞信、贏時通等公司，以及與冠群(AC)、AOL等成立合資公司之后，總會把聯想的一班人馬和相應的工作方式注入被收購公司，并以“輸出聯想文化”為豪。結果這些收購完成后都發生嚴重的文化沖突，聯想頻頻被人指責“以制造業的文化”管理網絡人才、軟件人才或者咨詢業務，最終，這些業務在聯想統統沒有生根發芽。

很難說如今聯想企業文化的改變與國際化有多大的關系。有人認為，在國際化之前，聯想的企業文化導向就已經發生了微妙的變化，標志之一便是那篇很著名的帖子《聯想不是家》，它使很多聯想人醒悟：公司與個人之間是一種利益關系，不要把公司當成家。

但吳玲偉認為，從一家本土企業變成一家國際化企業，文化的沖突是必然的，需要妥協、開放，這幾年聯想兼容并蓄地吸納了戴爾、IBM的文化，在這個過程中聯想原來的文化必然被削弱，“你真的拿聯想原來的文化去做國際化肯定不可能，它適應不了”。

在任何公司并購的情形下，要將兩家文化、語言和薪酬結構方面差別巨大的公司整合到一起，企業文化和組織的融合都會是令人頭疼的難題。而且，聯想并購IBM PCD還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。前宏基董事長施振榮向《商務周刊》坦承，宏基一路過來并購康點(Counterpoint)電腦、Altos與德州儀器筆記本電腦事業部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化沖突。在施振榮看來，聯想并購IBM PC的量級遠遠大干宏基當初的并購，“考題的挑戰不一樣，他們選擇的考題困難度比我們高很多”。

前宏碁電腦國際股份有限公司總經理陳友忠也認為，兩家企業如果文化不同，其反差會體現于各種日常的工作生活中，很多時候，這些反差不可避免會被放大。比如宏碁早年剛收購Altos之后，宏基在墨西哥開會，飛機上，他和他的上司盧宏鎰坐經濟艙，而向盧宏鎰匯報的Altos地區經理卻坐頭等艙，因為ARos的格調如此。

與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過在公司內部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒有問題的信號，但有聽眾對《商務周刊》說，在一次EMBA的講座上，柳傳志曾經提到一個故事，有一次，阿梅里奧找他一個朋友來新聯想負責HR工作，他并沒有就此事向董事長楊元慶報告。后來在一次高層會議上，該人士竟當著董事長的面把腳擱到桌子上，此時楊元慶甚至還不認識這位下屬。

收購IBM PC業務之后，聯想為了兩家企業的融合而強調的“職業化”，以及原IBM PCD中國區“大國企”一樣的企業文化，與老聯想的文化有著巨大反差。一位原聯想員工回憶與IBM做業務流程整合時的兩點較深印象，一是IBM員工的工作思路是服從任務，主動性小，做事情先提資源，沒有資源干不了，聯想員工普遍覺得對方“等、靠、要”，“對付工作”，沒有主動性去改變現狀，反過來IBM老人則指責聯想員工隨意性強，“老是變來動去的成天折騰”，二是雙方的心態有著天壤之別，IBM員工待遇優厚工作相對清閑，到了聯想后有種失落感，而聯想員工更會有不平衡感。

前聯想全球戰略顧問王楠認為，聯想當初收購時。做好了接納業務的準備，但沒有做好應對公司政治的準備，最后帶來了太復雜的人際關系。他對《商務周刊》說：“我對IBM、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過交道之后，我覺得他們沒有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領導內行。這樣的話，把企業真正當命來做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個體系不給我玩命的機會。”

在同語種公司之間，不同的企業文化尚難以融合，不同語種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。

2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯想的官方語言”之后，聯想的人才引進導向發生變化，原先聯想選擇人才時將業務能力放在第一位，后來英文成為一個重要標準，聯想引進了很多英文好但業務能力并不強的人才，比如許多留學回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對聯想沒有太深的感情，又缺乏責任心和敬業精神。事后證明，人才結構的突然變化對于老聯想的企業文化影響極大。

許多老聯想人在新的文化環境中自然而然產生失落感，覺得發展職業空間變小。“讓大家去學英文，你再怎么學，三四十歲的人也不如那些留學回來的人啊。”聯想內部人士吳平說。

前聯想高級副總裁藍燁告訴《商務周刊》，在新聯想，跨語言和跨文化的挑戰對他來說很大，他舉例說：“聽和寫還能勉強湊合，但開會的時候我對中國市場的理解表達不出來，可能我有10分的能力，只能發揮出5成來，這確實是個現實的問題。”

薪酬結構是導致企業文化融合困難的另一障礙。古語說“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，據《商務周刊》所知，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006年聯想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金(由前一年度的1270萬港元升至1.75億港元，激增12.8倍，楊元慶和兩任外籍CEO占據了其中的絕大部分)，曾經是聯想某副總裁憤而離職的原因之一。“中外不均也就罷了，憑什么中中之間也不均?!”當時該人士對本刊記者說。

前聯想人士馬志清回憶，聯想國際化后空降了很多“對業務并不是很懂，薪水高、職位高，又沒辦法溝通”的高管，而中國人又不能適應外國人積極溝通的工作氛圍，所以產生很多矛盾。

上一季度財報顯示，新聯想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區這些年一直是贏利的，美洲區則常年虧損。

當一個組織中充滿了理想主義的奮斗精神時，物質報酬的不均尚會被放在第二位，但當只有一部分人這么想時，他們會變成組織內的異類或瘋子。一位去年離職的前聯想渠道銷售部高管對記者說，聯想這幾年引進了很多職業經理人，講的是職業化，很多老員工都不適應。“他們和我們的思維完全不一樣，你要跟他們講什么奮斗或奉獻精神，他會覺得你是不是頭上長包啊?怎么會這么想問題。”

而一個組織的價值觀發生轉移時，類似的“劣幣驅逐良幣”效應還會傳導到以它為核心的生態系統中。在“大聯想”體系內，渠道商們的憤憤不平隨處可聞。聯想分銷系統的經銷商張能告訴《商務周刊》：“我覺得聯想內部文化上需要一次大的洗禮，起碼應該搞一次整風。從渠道端看，聯想這四五年間確實有急功近利存在，你一個總監一年三四十萬的工資，是!按照‘國際企業’的標準這不算高，但問題是你帶的渠道還是一幫‘游擊隊’啊!我們一年十幾號人辛苦到頭也才掙這么點兒，怎么跟你玩?”

師傅才下課，學生早跑光了

幾年前，聯想大批引入外籍職業經理人，其主要目的是“學習國際企業慣例運作經驗”。聯想多次強調自己已經是一家國際化的公司，其標志之一便是高管團隊的國際化。2005年底，聯想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO后，國際空降兵一度占據了聯想17名高級副總裁中的9席。

但4年之后，一個意料之外的結果卻是，當外來經理人因“合同到期”離開聯想之時，眾多正值當打之年的聯想本土骨干也早已掛冠而去。到2009年2月聯想宣布阿梅里奧將卸任CEO時，《商務周刊》驚訝的發現，兩年前采訪的6位聯想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯想集團任職。

除去退休或內部隱退的高管，不完全統計，十多位聯想的集團高級副總裁、副總裁級高管，比如呂巖、藍燁、陳文暉、張后啟、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，

已經在最近3年中從聯想離職。這其中，藍燁是聯想這些年強大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯想內部的才子，屢屢挽救瀕危業務；張暉是聯想消費筆記本業務的掌舵人；張后啟是聯想內部“最懂雙模式”的人，曾執掌老聯想最重要的決策支持部門企劃部。

這些領軍人物的離開往往會直接導致聯想其他中高層人才的流失，比如藍燁干去年下半年便帶領6名聯想舊將加盟聯想的競爭對手方正科技。業界甚至劃出了聯想舊將的幾個聚集點：大聯想系的弘毅投資、聯想移動和前聯想高級副總裁俞兵去年創辦的騰創科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。

師傅才“下課”，學生早跑光了。一位業內人士感嘆說：“聯想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實太動根基了。”

這些人才離開聯想往往是出于多方面因素的綜合考慮，比如上述文化沖突，或者公司政治，或者新行業、新機會的誘惑，但值得深入分析的，是另一類因為國際化本身而導致的人才流失。

這分為兩種情況，一種是合并之后的整合導致部分老聯想高管失權或致出局，另一種則是外派干部水土不服，又沒有退路，只好離開。

“唯一的感覺是亂”

據本刊所知，2005年5月聯想完成收購IBM PC業務后，相當多中國區高管在組織整合中成了犧牲品。由于并購之前聯想會講英語的人很少。更不要說有在海外生活工作的經歷，因此從整合一開始。中國區干部便處于崗位競爭中的不利位置。據一位原聯想人士回憶，整合開始后，中國區各業務板塊都派人去和IBM對接，“兩邊談，誰談的好誰主導整合，”他說，“結果中國人明顯處于下風，中國區很難找到一個從業務、方案設計的思路等方面能說過對方的，因為你沒做過國際業務，外語都說不好，大宗產品各地什么情況，人家是什么方式運作，有什么認證，哪些手續環節程序，你都不知道，說不出個所以然，當然只好交權了。”

在操作中，整合遇到的第一道難關，是兩家公司的組織方式和架構完全不一樣。作為一家中國公司，聯想擅長“集權管理”，比如它有很強勢的企劃部，領導一個參謀班子幫助CEO管理公司，而國外公司推行的是“授權管理”，即上級老板會給一個團隊布置一些指標，然后放手讓他們去干，老板只看業績，不干涉別的事。

其次，兩家公司對組織職能的理解也不一樣。比如對于同—個詞“marketing”(市場營銷)，在聯想的雙業務模式中，R模式以客戶營銷為主，T模式以產品營銷為主，相應的，marketing被整合在銷售部門或者產品部門中。但IBM沒有雙模式的概念，“IBM組織中提到marketing的時候，你會發現他有的時候指的是廣告，有的時候講的是產品，非常混亂，沒有—個很清晰的定義”。

聯想的T模式已經把marketing整合到產品部門去了，而IBM的產品部門一點marketing都不涉及，“真的是個純產品管理部門”。在這樣的知識背景下，組織和流程整合工作之難常令人焦頭爛額。

一位聯想內部人士回憶說，整個全球整合的過程，他唯一的感覺是“亂”，尤其是流程梳理，“按說應該有一個強勢的項目組來推進此事，但當時感覺就是各搞各的，供應鏈、研發、產品、營銷各自派一撥人到那邊去對接，缺少了統一的指揮，也沒有人‘端到端’的去看業務流程”。

老聯想與IBM PCD的組織架構整合之后，很多原來的部門消失，其職能被整合到新成立的部門，比如臺式機業務負責人可能會發現原來營銷部門(BU)擁有的某些“4P”(產品、價格、渠道、促銷)職權沒有了，因為BU“不知道被整合到哪里去了”。

一部分老聯想的干部正是因為在整合之后發現原來在中國區所擁有的很多職權已經喪失，而新的組織職能安排和中國區的做法完全不一樣，中國公司的管理特點沒辦法在新的組織中運轉，無法發揮自己的特長而感到無所適從，最終選擇離開。

2006年大舉引入戴爾團隊之后，聯想又面臨了一個新挑戰：在一家企業里融合三種風格的企業文化和業務流程。

“還沒有跟IBM融合好，聯想內部還沒有建立起一個橋梁的時候，戴爾人又進來了。”吳平說，“IBM的人跟戴爾的人起碼在語言上很好溝通，上面也知道聯想中國的人確實有能力、很重要。但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽他們講，另一方面又覺得他說的東西實現不了，特別矛盾，很多人是在那個時期離開的。”

相對聯想和IBM，戴爾的流程更加強調執行力。但其執行力與聯想的執行力相比，后者強調個人可以發揮各種各樣的聰明才智，把一件事執行到位，戴爾則類似一個工業化的流水線，員工按標準化的流程不斷把工作做到位，過程中不需要太多的創造力和思考。這也是戴爾產品快速定制的客觀需要，據說，戴爾式的執行力是以每天匯報工作進展，每天畫進度表的方式來確保員工的單位產出，員工無時不背負著巨大業績壓力在工作。

聯想人士介紹，公司內部目前還在做流程整合，“至少從流程上還沒有完全變成一家公司”。

“在我看來，聯想收購IBM失敗的原因，歸根結底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對業務運行的掌控權。整合后，在一個‘四不像’的國際化團隊領導下，不僅沒有組合聯想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰略思考的急功近利。”一位前聯想高層對《商務周刊》說，“短板的相加，造成了‘劣幣驅逐良幣’的氛圍，這是很多操盤業務的中堅人才流失的主要原因。”

“外派的都死在了沙灘上”

2007—2008年，是老聯想中高層離職的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中國區還好，外派的人大部分都死在了沙灘上。”一名聯想內部人士告訴記者。

2006年，聯想開始大規模從中國區輸出人才去海外市場“復制雙模式”，但大部分的外派干部在國際市場上都水土不服。吳玲偉說：“在國內這些人做得非常好，被推到一個很高的位置，需要去掌控國際化這么大的一個局，但能不能掌控國際，這中間出現了gap(鴻溝)。等你再回來，國內后面的人已經起來了，市場也變了，怎么辦?只能說挺遺憾的。”

對于任何一家開始國際化的華人企業來說，人才積累都是一個很大的挑戰。陳友忠介紹，1983年開始，宏基就在德國杜賽爾多夫設分公司，管理宏基在英國、德國、西班牙和意大利等地的經銷商，1992年開始設立宏基歐洲總部。“當時是大批的人馬撒出去，也不是一帆風順，比如派出去的團隊做得很糟糕，存貨沒管好，放賬被倒掉等等。”陳說，“是小臺階的累積成就了一批國際化的人才，不是一步登天的。”

而今天PC行業的競爭激烈程度，已經不容許聯想像宏基早年國際化那樣，給予這些外派干部足夠的試錯空間。

一位曾被外派的前聯想高層告訴《商務周刊》，聯想國際化人才流失的一大教訓是“沒有給人留退路”。“聯想的國際化完全不是一場伏擊戰，而是一場遭遇戰。”他說，“其實從前線下來的戰士，無論是打了勝仗還是敗仗，他的經驗教訓都是聯想國際化最寶貴的財富，遺憾的是，從若干年前喬松時代開始的聯想幾批外派人員，80％以上都已經離開了或者正在離開，帶著‘集結號’式的悲壯。”

以今天的眼光來看，這些流失的外派干部是一批被犧牲掉的人才，因為他們的離開主要與能力無關，而與聯想拓展國際市場走過的一段彎路有關。

為更清晰的表述這一段彎路，有必要先分析一下聯想國際化之初所面臨的國際業務局面。

國際化之后，聯想發現過去在中國賴以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不適用于國際。首先，國外很多人不知道Lenovo品牌；其次，聯想發現自己所買的IBM PCD真的就是一個“純產品部門”，它沒有渠道，也沒有marketing，甚至沒有客戶資源，因為它的R模式客戶資源(基本都是大客戶)掌握在IGS(IBM全球服務部)手里，“IBM PCD只有產品sales(銷售人員)，IGS才有客戶sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中國，它的渠道基本都控制在六大分銷商手中，管控能力也很弱。在國際市場情況也類似，聯想必須重新建立T模式渠道網絡，在管理模式上，老聯想無論是T模式還是R模式都很強，但問題在這兩種模式都是建立在中國國情之下的，比如精細分銷和渠道管控的方式，當它要被推廣到全球的時候，應該怎么去改良，中國人不知道，外國人更不知道，因為他們對這個模式本身不理解。

2005年10月，聯想開始在國際市場復制聯想的“雙業務模式”。在此之前，聯想曾經請麥肯錫做過一個評估，但這次評估只是一個總體分析，據說它只對國際市場進行了規模大小的排序，然后認定最大的美國市場和日本市場由于渠道結構和中國不一樣，“不適合聯想進入”。這次評估并沒有深入的進行市場研究。隨著2005年消費市場慢慢興起，宏基和惠普開始上升，聯想決定向海外復制T模式，選擇的試驗田先是歐洲和亞太區。

結果證明，這一輪復制試驗失敗了。2007年初，聯想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的業績，但到了2008年11月，楊元慶卻公開點名批評了印度及日本兩個市場“戰略執行不到位”，導致亞太區巨虧。聯想在歐美成熟市場的T模式復制也終究沒有扭轉其在財報上的虧損。一位聯想內部人士說：“我們在美國市場至今都沒有T模式。”

對于失敗的原因，吳平反思道，“我們當時出去推的是T模式的一些表象，沒有去總結這個東西背后到底是個啥東西。”

聯想當時想在海外復制中國T模式的4P整合營銷，但事后看，“在全球可能只有中國一個國家可以產生4P整合”。比如中國區的產品開發(product)由總部負責，而其他3P(價格、渠道、促銷)限定在特定的區域，廠商拿返點去控制渠道等，這些做法在一個全球企業中卻行不通。首先產品研發不可能由總部開發，必須下放到區域市場，其次，返點制的渠道管控無法落地，“老外會說國外法律不允許那么做，你應該付給代理商的賬就不能罰款、克扣等，你沒有權力去約束別人”。

在這種背景下，外派到海外市場的中國人原本試圖把T模式講給外國人聽懂，通過他們來操作，但最后由于外國人不接受這些做法而推進不下去。如前所述，由于國外企業實行“授權管理”，區域老板說了算，當時外派出去的中國人也奈何不了對方。

一位聯想內部人士認為，客觀來講，聯想的多位外派干部被撤回中國，有的的確是業績未能達標。但是，除了上述職權賦予的錯位之外，T模式要復制到國外去，必須要對整條價值鏈重新設計，重新研究營利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她認為要在一兩年內摸清當地市場的規律，對行業趨勢和節奏做出正確的判斷，也確實勉為其難。

舉例來說，每一個地區市場每年都有其銷量起伏的規律可循，這些參數一開始根本模擬不準，需要數年的積累才能在聯想的i2供應鏈軟件系統中形成可靠的模擬曲線，聯想也才能據此安排當地的庫存和進行商機預測。只要是規模上量的產品，這個過程是難以省略的。而事實上，前些年聯想在國際消費市場的商機預測上一直成問題，導致其在高庫存成本和高運輸成本之間顧此失彼。

另外一個客觀困難是供應鏈問題。聯想在中國的最重要成本是生產成本，供應鏈成本很低，僅是戴爾的一半。但出了中國之后，對全球運作并不了解，供應鏈成本成為最重要的可變量。比如海運成本，開始聯想找的物流商說中國到美國走海運要6周時間，6周的貨運期對于PC廠商來說幾乎是災難。后來聯想請真正的專家做咨詢才學到一些技巧，比如找哪類船運公司，怎么去趕船期，事先要做好什么準備，“這都很瑣碎，但卻很重要”。現在中美間的貨運周期基本在3周左右。

這些緘默知識聯想都得從頭學起。“本來我們買了IBM覺得可以從他們那里學，但它只是個產品部門。它有marketing，但那個部門只是提供一些市場信息，它也有供應鏈，但它的供應鏈是切出來的跟生產制造相關的一部分，所以它也不知道該怎么管理供應鏈。”吳平說，“IBM當初的核心競爭力是技術，而PC這個行業是靠運作掙錢。”

一刻不能停下來

吳玲偉于2004年最早參與了聯想T與R雙模式的創立，她認為T模式在中國的成功有很大一個歷史原因：中國的渠道商都是“打小”就和聯想一起從無到有把PC市場做起來的，雙方之間有很深感情，因此他們能夠接受由聯想“坐莊”，強勢驅動整條產業鏈的運作模式，有的分銷商即使先虧錢，也敢跟聯想合作。“渠道和聯想綁在一起，從文化到人與人的關系，結成了一個特別緊密的利益同盟。所以渠道也愿意聽聯想的話。”但在國外情況完全不同，聯想與渠道之間就是平等的合作關系。很多地方渠道甚至比制造商更強勢。

此外，國內市場基本是“廠商運作驅動”模式，即由聯想這樣的品牌商推動物流、賣場等環節，統一對產品進行促銷和推廣。聯想在中國已經做到了領導者地位，它也有能力去影響市場和終端。而在國外，渠道模式呈現“終端為王”的特點——誰掌握消費者誰就有話語權，渠道由大賣場和通路商控制，制造商和通路商、零售商之間的博弈關系非常強。而且國外專賣店極少，物流外包給第三方，廠商要鋪貨，需要先墊資。這些都導致聯想無法像在中國一樣去進行強勢的大規模市場運作推廣。

國內外市場結構的不一樣可以通過一個數字的對比而知。吳玲偉2004年在聯想企劃部時曾經做過一個項目，試圖在美國市場推廣消費業務，結果發現幾無可能。因為美國的消費者習慣于去大賣場購買PC或網上直銷，而像百思買(Best buy)這樣的賣場向聯想要求的返點(即利潤提成)高達15—20個點(即產品價格的15％—20％)。一位渠道商告訴本刊，聯想在國內給渠道的分利最多也就兩三個點。

面對與中國完全不同的市場結構，聯想第一波復制雙模式的嘗試以失敗告終。但隨后在2007年4月，聯想新成立消費板塊，在國際市場重新推T模式消費業務，這一次收效漸好。

2007年8月劉軍領銜消費業務之后，張后啟、張暉、賈朝暉三位T模式專家和業務骨干分工負責消費業務的國際拓展。與第一次不同，這次聯想進行深入的市場研究后發現，全球的T模式和中國不一樣，需要把中國的4P整合營銷模式之中的要素、環節重新組合。其次，聯想發現由各區COE(卓越中心)來負責4P的全球運營，效率最高，因此將COE借鑒到T模式中重新進行了設計。

然后，聯想將國際市場劃分為兩種情況，一種是和中國一樣，由廠商主導市場；另一種和美國一樣，由渠道主導市場，針對它們用兩種不同的運作模式來做。這時候又出現一個新問題，如果要重新設計一個新的業務模式的話，必須要“端到端”的設計，但劉軍當時的職權只能到達產品端，對于市場端和供應鏈他雖然有想法，卻影響不了他們。因此去年聯想的消費業務在有的市場增長很快，但在成熟市場還是做不好。

聯想認識到，按照職能部門劃分去做這件事，沒有辦法推進。所以今年聯想走的更極端——把市場進行區隔之后，在組織架構上，劉軍的職權覆蓋“端到端”，可以調用更多資源。

但PC市場永遠處在變化之中，現在的消費業務又跟原來不一樣了。原來宏基單靠降低運作成本就能賺錢，現在工業設計、外觀設計、新產品上市速度又逐漸重要起來。“市場不斷地在發生變化，原來在中國，聯想是市場的領導者，它賣什么都有人買，但現在我們得在不斷變化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下來。”吳平說。

中國區美麗外表下的兇險

文化融合、組織整合和開拓國際業務牽扯了聯想太多的精力和資源，而巨大的壓力轉嫁也使一向堅實的中國區出現了健康方面的隱患。

截至2008年底的第三財季，聯想美洲區、歐洲中東和非洲區、亞太區市場全面虧損，大中華區雖然貢獻了集團總銷售額的45％，但銷售量仍同比下降了7％，銷售額下降了6.5％。這是一個不妙的預兆。

如前所述，國際化之后，中國區一直是聯想堅實的大后方。它以高達6％左右的凈利潤率補貼著其他地區經常為負的凈利潤率，以36％左右的收入貢獻著超過50％的利潤。4年來，聯想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。

在2008年第三季度之前，中國區的利潤還都能“接住”海外的虧損，比如之前的第二季度，聯想在歐洲區運營虧損2720萬美元，亞太區運營虧損2320萬美元，大中華區雖然增長明顯放緩，但其1.08億美元的運營利潤仍可以抵消海外的虧損，使集團整體運營利潤達2966萬美元。

“如果中國區業績再往下行，那聯想肯定接不住國際業務的虧損，后果不堪設想。”一位英特爾人士對本刊說。

但這種風險并非不存在。“我認為如果單純是國際業務出問題，聯想不可能有這么大的調整。”聯想經銷商人士張能說。

有聯想內部人士向《商務周刊》透露，這幾年阿梅里奧給了中國區很大的空間，但前提是業績要好。他認為，“壘球業績的包袱過大的背在了中國區的身上，使中國區美麗的外表下隱藏了潛在的風險。”

最大的風險，恐怕就是在業績壓力下“大聯想”分銷體系的動搖。

3月4日，網上一篇《聯想改革“壓”向中關村》的帖子稱，聯想內部最新的業績考核措施是：如果第四季度銷售任務不能完成指標的80％，該地區或部門的負責人將被免職。“中關村商家建議聯想在國內市場領先優勢不斷縮小的情況下，應更多注重產品本身，平衡分配廠商與渠道的利益。”

本刊從聯想內部人士和經銷商處了解到，這兩年，聯想渠道、分銷體系的壓力極大。“每年都要求快于大市的高速增長，但是到底怎么增長的呢，是不是苦練內功而實現的增長，還是不按客觀規律做事，不斷去強壓別人?”一位聯想內部人士說，“過于強調短期業績，一定會有過于激進的做法，喪失良性的競爭力和客戶關系建設，就像一個人跑得太急了，行為一定會扭曲。2008年遇到經濟危機，一開始還那么高的目標，很多渠道商都急了。”

“市場沒在那，產品沒辦法和別人PK的時候，你通過渠道和營銷的方式去硬搞，傷害特別大，傷到底了渠道就不跟你玩了。”馬志清說，“銷售手段再厲害，這東西也不長久。”

張能有同樣的觀點，而且他認為聯想這幾年在中國區積累的問題還沒有完全暴露出來。“聯想內部從理念，行為方式和以前都發生了巨大的變化，有點不可控了。聯想的一名銷售總監一年的工資是一家渠道商的純利，銷售是拿提成的，這些人有這么大的權力和利益，可想而知他傳遞下來的有沒有短期行為和利益導向。”他說，“要么產品不能及時推出，要么推出以后一段時間你根本就下不了單訂不了貨。等一到貨呱唧一下壓力又特別大，只能往底下壓，使勁用你渠道去弄，弄不動了把你碾碎了，用一撥新的渠道。”

他說，幾年前他和一些同行就覺得這肯定不對路子，但利益綁在一起，還必須得和聯想往下走，“現在的問題是聯想給不了你前幾年的利益了，你還要承擔巨大的風險，那誰都要給自己找出路”。

業內人士認為，這兩年晨拓、祥玉、大時空、三星博文、天雄，駟騎高新等聯想核心渠道商紛紛退出聯想體系或企業自身陷入停頓的重要原因，便是聯想不斷調整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重負、傷筋動骨，紛紛由分銷模式向客戶模式轉型，或轉做其他品牌業務。據說，一度北京地區聯想旗下原本多達10家的核心分銷商，僅剩下北緯機電和銳力創新兩家。

但吳平指出，聯想的渠道商還是“轉行得多，叛逃得少”，這說明市場發生的轉變，使分銷渠道老化了。“特別是1至3級市場，發生了結構性轉變，原來PC廠商都是走大分銷，現在慢慢都走賣場了，但聯想傳統上是通過分銷商與賣場合作，不敢直接跟賣場合作，它有歷史包袱。但惠普從零開始，它不怕。”他說，“而且聯想的渠道太多了，聯想即使不壓貨，他們之間也互相能把價格打下來，因為它們是按地區來區隔的，炒貨、竄貨聯想控制不住。”

“我覺得這次經濟危機來得正是時候，可以讓聯想有機會去反思它這幾年急速奔跑下的一些隱患，然后去調整，好好的苦練內功，把好多東西放到一個正確的位置上去，這樣你才能做長跑選手。”吳玲偉說。