“一定要用獨(dú)特的新方法打仗”

《商務(wù)周刊》：我們注意到宏碁的“新經(jīng)銷模式”在歐洲各國(guó)和美國(guó)得到了成功復(fù)制。而聯(lián)想集團(tuán)的“雙業(yè)務(wù)模式”在國(guó)內(nèi)很成功，到國(guó)際上復(fù)制卻困難重重。您認(rèn)為宏碁“新經(jīng)銷模式”能在多個(gè)國(guó)家進(jìn)行復(fù)制的原因和經(jīng)驗(yàn)有哪些?您能否對(duì)比一下兩家華人公司之間的國(guó)際化路徑?

施振榮：以宏碁的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，一方面，業(yè)務(wù)模式最重要的是執(zhí)行力，執(zhí)行力保障模式在一個(gè)市場(chǎng)中落實(shí)，必須要靠本地化的能力，通過(guò)當(dāng)?shù)氐娜藖?lái)落實(shí)，另一方面，本地化又要按既定的、總部和各個(gè)地區(qū)達(dá)成共識(shí)的模式，而不是當(dāng)?shù)厝讼胂蟮哪Ｊ阶杂扇グl(fā)揮。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法來(lái)做，和總部沒(méi)有很好的配合，那虧了錢他也不負(fù)責(zé)，最后當(dāng)然吃不消。這個(gè)過(guò)程中要靠互信的基礎(chǔ)，是要花柞當(dāng)?shù)臅r(shí)間來(lái)建立的。這樣才能將全球資源整合。

我把宏碁的國(guó)際化分為兩個(gè)階段。一個(gè)是以夷制夷，早期宏碁提出“全球品牌，結(jié)合地緣”，我們?yōu)榱擞行П镜鼗Ｊ跈?quán)當(dāng)?shù)赜卯?dāng)?shù)氐姆椒▉?lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。因?yàn)槲覀冋业疆?dāng)?shù)匾黄鸶覀兒匣锍袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，我們授權(quán)給他，做不好的話他在合資公司里的投資也收不回來(lái)。在當(dāng)?shù)赜泻匣镪P(guān)系。變成每一個(gè)市場(chǎng)都是獨(dú)立的合伙關(guān)系，小市場(chǎng)都還好成功，大市場(chǎng)因?yàn)檎也坏饺艘黄鸷匣铮每偛康馁Y源和當(dāng)?shù)氐姆椒ǎY(jié)果都失敗了。所以在那一段時(shí)間里，宏碁在美國(guó)一直不成功的原因，就是找不到當(dāng)?shù)氐幕锇閬?lái)跟我們共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有辦法結(jié)合地緣。

過(guò)了那個(gè)階段就不行了，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)格局變了，美國(guó)企業(yè)最后都是打全球性的戰(zhàn)爭(zhēng)，就變成我要把各個(gè)地區(qū)的股權(quán)買回來(lái)，全球作戰(zhàn)。壘球作戰(zhàn)不允許各個(gè)地區(qū)有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么產(chǎn)生呢?一定是當(dāng)?shù)睾涂偛恐g經(jīng)過(guò)互信的基礎(chǔ)，取得共識(shí)，大家分工，總部做什么事情，當(dāng)?shù)卦趺醋觥Ｌm奇就是因?yàn)樵跉W洲給總部相當(dāng)?shù)男判模慕?jīng)營(yíng)模式使得同樣的產(chǎn)品在他所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)都能獲得成功，總部對(duì)他的模式就有信心，在這種情形下，才會(huì)以他的模式擴(kuò)張到美國(guó)。我們找歐洲人到美國(guó)，用蘭奇的模式做，當(dāng)?shù)氐娜艘仓荒苈?tīng)命于他的模式。

我想，聯(lián)想國(guó)際化的問(wèn)題恐怕是聯(lián)想總部的思想無(wú)法貫穿到各個(gè)市場(chǎng)，尤其是歐美市場(chǎng)，這方面可能遇到了挑戰(zhàn)。宏碁早期就沒(méi)有想貫穿，結(jié)合地緣就讓他自己去發(fā)揮了。但現(xiàn)在仗不能這么打，那么宏碁找到一個(gè)模式，可以貫穿到當(dāng)?shù)兀偛康臎Q策都是各個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人能一起充分的參與做出的，所以這個(gè)決策也是他可以落實(shí)的。這個(gè)系統(tǒng)是宏碁這幾年真正能夠成功的一個(gè)關(guān)鍵。

《商務(wù)周刊》：我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想國(guó)際化之后，組織內(nèi)部中外團(tuán)隊(duì)之間的文化融合遇到很大問(wèn)題。從宏碁的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，是否曾經(jīng)遇到過(guò)類似的情形，后來(lái)是如何解決的?

施振榮：一開(kāi)始我們都是從總部派人出去，授權(quán)給當(dāng)?shù)兀且粋€(gè)合資公司的概念。但基本上我們派出去的人因?yàn)榧彝ヒ蛩鼗蛘咴诳偛康陌l(fā)展，會(huì)很快有一些調(diào)動(dòng)，所以早期我反思過(guò)外派人員待在外面市場(chǎng)時(shí)間太短的問(wèn)題，剛剛熟悉情況又調(diào)走了。后來(lái)我們實(shí)行“當(dāng)?shù)鼗敝筮@個(gè)問(wèn)題就比較少見(jiàn)了，我提出“落地生根”，而不是華人傳統(tǒng)的“落葉歸根”，很多我們派出去的人才在當(dāng)?shù)仞B(yǎng)小孩子都生根了，講話都當(dāng)?shù)鼗恕?/p>

宏碁組織不斷地調(diào)整，但保持了很多的連貫性，主要是要對(duì)當(dāng)?shù)卣嬲钊肓私狻，F(xiàn)在宏碁的組織中，我們已經(jīng)把外籍兵團(tuán)當(dāng)成總部的人，比如你在分公司當(dāng)總經(jīng)理，拿的也有總部的職位，也是總部的一環(huán)，所拿的分紅也是和總部的人一樣，等于宏碁在全球各個(gè)角落的人都跟臺(tái)灣是一體的。

中外之間，互信的基礎(chǔ)最重要，最能說(shuō)服別人的就是績(jī)效。以宏碁為例，所有中外團(tuán)隊(duì)如果他們打的是一場(chǎng)不成功的戰(zhàn)爭(zhēng)的話，這個(gè)結(jié)合就有一堆問(wèn)題，因?yàn)榭偸且獧z討，檢討起來(lái)就傷感情。

要在一兩年內(nèi)弄出一個(gè)成功的模式，你才可以建立一個(gè)互信的基礎(chǔ)，但是這很難。像我們?cè)缙冢绹?guó)的戰(zhàn)場(chǎng)是最難的。但在歐洲剛好蘭奇在意大利，TI(德州儀器筆記本業(yè)務(wù))在全世界都失敗了，蘭奇在意大利卻還能占有率第一，雖然產(chǎn)品打不過(guò)人家，但他有一套方法把內(nèi)部和與經(jīng)銷商的關(guān)系管理好，他的實(shí)際績(jī)效當(dāng)然可以說(shuō)服我。所以蘭奇也是從小題目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后給他更難的題目。

《商務(wù)周刊》：您提到宏碁早年在美國(guó)市場(chǎng)也曾虧損，您的書(shū)中也寫(xiě)到美國(guó)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是一個(gè)極不公平合理的市場(chǎng)，會(huì)成為所有Pc廠商的陷阱。但現(xiàn)在宏碁在美國(guó)是贏利的，宏碁是如何扭虧為盈的呢?

施振榮：何以能扭虧?一個(gè)是我們沒(méi)有把握的時(shí)候就退了，退到生意的規(guī)模是原來(lái)的5％—10％，“少虧為贏”。1998年到2004年都是這樣，我每次到美國(guó)去，就不準(zhǔn)他們做生意了，因?yàn)樽錾舛际禽敗Ｎ夷菚r(shí)候常常到美國(guó)去，眼看著IBM這么大的牌子同樣虧得一塌糊涂，因?yàn)镮BM那么大的組織，對(duì)于零售的了解不能深入。比如我到現(xiàn)場(chǎng)去看，看到整個(gè)量販店里面IBM的庫(kù)存一大堆。庫(kù)存多對(duì)于PC生意就是死路一條，但I(xiàn)BM本部可能沒(méi)有人注意這些。到最后賬結(jié)出來(lái)一定吃不消，這種情形是不了解生態(tài)。

在美國(guó)，雖然量販店里有貨，但由于庫(kù)存和交易的條件沒(méi)有談好，他隨時(shí)可以退貨給你，你到最后就虧本。所以我就說(shuō)不做了，好幾年都不做，只做一些輸贏不是很大的。1994—1996年，宏碁電腦在美國(guó)賣得很多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賣得越多虧得越多，風(fēng)險(xiǎn)越大，越陷越深沒(méi)有辦法。實(shí)際上這種情況下，一定要強(qiáng)勢(shì)，但在PC行業(yè)，主導(dǎo)權(quán)很難去控制。競(jìng)爭(zhēng)者常常會(huì)攪局。那我就說(shuō)，做了一定要虧的生意我為什么要做，我不做也沒(méi)有影響，有那個(gè)地位就好了，全球運(yùn)營(yíng)里不做這一塊沒(méi)什么影響。做多少賺多少，少做一點(diǎn)。當(dāng)然，這種心態(tài)和模式也不容易，因?yàn)閮?nèi)部會(huì)有一些沖突。那些業(yè)務(wù)人員在那邊，傭金要發(fā)，所以他們每天哇哇叫來(lái)爭(zhēng)取銷量。

后來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，我一直說(shuō)不不不，到最后強(qiáng)化我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化我們運(yùn)作的能力，比如庫(kù)存和售后服務(wù)的能力。接下來(lái)就再跟渠道談判，除非條件適合，我們可以說(shuō)不賣。美國(guó)的渠道為什么要保護(hù)自己?是因?yàn)樗鲁蕴潱院芏嗍虑槎纪频侥闵砩稀Ｈ绻覀冏约赫{(diào)整好了，談成新的可以永續(xù)發(fā)展的條件就可以繼續(xù)下去。

最近的新聞?wù)f美國(guó)第二大量販店Circus City要破產(chǎn)，這個(gè)早就有跡象，去年就開(kāi)始不好了，我們?cè)缇筒幌蛩鲐浟恕Ｗ鲞@個(gè)決定是不容易執(zhí)行的，不做生意是需要很大的決心和條件。但決策再有多難，宏碁現(xiàn)在的決策機(jī)制也可以做這個(gè)決定。

《商務(wù)周刊》：宏碁是最早進(jìn)行海外并購(gòu)的華人PC企業(yè)了，我看您書(shū)中說(shuō)早幾次并購(gòu)并不是很成功，宏碁在并購(gòu)方面有哪些經(jīng)驗(yàn)得失?

施撅榮：很重要的一點(diǎn)是我們國(guó)際化并購(gòu)比較早，那時(shí)候并購(gòu)規(guī)模相對(duì)小。當(dāng)然實(shí)際上付出也蠻大，所以失敗的經(jīng)驗(yàn)使得我們后來(lái)的并購(gòu)很小心。

我記得1997年德州儀器來(lái)找我們的時(shí)候，因?yàn)橛星懊娴慕?jīng)驗(yàn)，我先是說(shuō)不的。第一就說(shuō)沒(méi)有興趣，第二就是有興趣就有條件。他又馬上要處理，后來(lái)我聽(tīng)說(shuō)他可以先付錢給我們，我就派了20多個(gè)人到美國(guó)去，以最快的速度了解庫(kù)存、客戶等情況，后來(lái)談的條件是：遣散人員是他負(fù)責(zé)，費(fèi)用也要他出，應(yīng)收賬款的可能風(fēng)險(xiǎn)他要負(fù)責(zé)，庫(kù)存的可能折價(jià)他要負(fù)責(zé)。因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)，所以至少保護(hù)了一些風(fēng)險(xiǎn)。雖然并購(gòu)不是很成功，但是因?yàn)樗麄兏督o我們很不錯(cuò)的“嫁妝”，我們不用花錢，他們還給我們1億美金，我們用那些錢剛好補(bǔ)貼并購(gòu)以后兩年虧的錢，等于兩年白做了，沒(méi)有賺到錢。但這兩年至少?zèng)]有虧。然后把蘭奇所領(lǐng)導(dǎo)的德州儀器歐洲團(tuán)隊(duì)留了下來(lái)，就有機(jī)會(huì)變成一個(gè)正面的結(jié)果。所以買德州儀器算總賬還是很有利。雖然過(guò)程也不理想。

《商務(wù)周刊》：為什么這個(gè)行業(yè)里并購(gòu)這么難成功?

施振榮：因?yàn)椴①?gòu)本身整合的過(guò)程就是一個(gè)挑戰(zhàn)，別的產(chǎn)業(yè)還好，電腦產(chǎn)業(yè)成功的很少，是內(nèi)部挑戰(zhàn)加上外部挑戰(zhàn)，因?yàn)橥獠康母?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越惡劣，所以相對(duì)是比較難的。我們之前并購(gòu)康點(diǎn)和Altos都知道了，覺(jué)得這種并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)太大。

可能聯(lián)想現(xiàn)在也面對(duì)同樣的問(wèn)題，因?yàn)樗阅敲创螅旧砭褪呛艽蟮奶魬?zhàn)，再加上這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)這兩年也更加激烈。我感覺(jué)在聯(lián)想并購(gòu)IBM PC之后的整合過(guò)程里，有時(shí)候可能還好，但始終都沒(méi)有達(dá)到一個(gè)看起來(lái)沒(méi)有問(wèn)題的境界，時(shí)好時(shí)壞。好的時(shí)候你要看整個(gè)結(jié)構(gòu)是否堅(jiān)實(shí)，可能一直沒(méi)有達(dá)到這個(gè)境界。

聯(lián)想的并購(gòu)規(guī)模和面對(duì)的外界挑戰(zhàn)太大，困難度本來(lái)就比我們高很多，它選擇的考題就比較難考。宏碁早期在美國(guó)，規(guī)模那么小的考題都考不過(guò)，可能1億美金的規(guī)模而已。規(guī)模不一樣，考題的挑戰(zhàn)就不一樣。

這個(gè)行業(yè)并購(gòu)唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好幾年才成功，還下臺(tái)了一個(gè)CEO。它為什么撐得住?因?yàn)樗写蛴C(jī)業(yè)務(wù)，惠普的能力本來(lái)很強(qiáng)，組織文化也很好，所以撐得住。那為什么我們收購(gòu)TI時(shí)撐得住?是因?yàn)閷?duì)方付了我1億美金，讓我撐過(guò)了兩年最困難的時(shí)期。

《商務(wù)周刊》：您對(duì)于Pc企業(yè)的各種模式是否具有可效仿、可學(xué)習(xí)性這個(gè)問(wèn)題怎么看?如果別的企業(yè)學(xué)習(xí)宏碁的“新經(jīng)銷模式”，會(huì)和宏碁一樣成功嗎?

施振榮：別人的模式成功了，可能是因?yàn)檫^(guò)去5—10年累積的成果，它已經(jīng)建立在組織和運(yùn)作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一個(gè)初學(xué)者跟熟練工在競(jìng)爭(zhēng)。所以一定要了解世界上所有“贏”的要素是什么，學(xué)習(xí)它贏的理由，但同時(shí)也要了解自己所處的環(huán)境，自身的能力，然后思考出一種相對(duì)新的模式。這種模式可能是針對(duì)別人沒(méi)有注意到的機(jī)會(huì)，也可能是攻擊別人的弱點(diǎn)，有了模式之后還要去培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)這個(gè)模式的能力，這都需要一些時(shí)間。

企業(yè)的目標(biāo)多多少少和其能力有關(guān)，你資源只有這么多，目標(biāo)太大，會(huì)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人，或者你攻人家的強(qiáng)點(diǎn)，就會(huì)像雞蛋碰石頭，自己碎掉了。所以一定要了解客觀環(huán)境、自身?xiàng)l件以及這個(gè)產(chǎn)業(yè)從經(jīng)營(yíng)來(lái)講哪一些才是關(guān)鍵的要素，重新提出一種自己的經(jīng)營(yíng)模式，才有機(jī)會(huì)打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。用別人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市場(chǎng)，關(guān)起門來(lái)打還好，一旦到了開(kāi)放市場(chǎng)，打贏的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有。

當(dāng)年宏碁在美國(guó)也是這樣。我就說(shuō)要用獨(dú)特的方法打，不用你們的方法打仗，但是我說(shuō)服不了那些老美，討論完了一出門他們還是用美國(guó)式的方法，對(duì)獨(dú)特的方法根本不熟悉，也不會(huì)去打。所以我們美國(guó)一直做不起來(lái)，后來(lái)是歐洲人(蔣凡可·蘭奇)硬是命令美國(guó)人一定要那樣打。所以要了解當(dāng)?shù)兀行碌姆绞礁?dāng)?shù)厥袌?chǎng)打。

宏碁的模式大家都了解，但是很細(xì)很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要變成你每天的行為，想的做的都跟這個(gè)一樣，又要很長(zhǎng)的時(shí)間。就像體育競(jìng)賽一樣，乒乓球大家都知道怎么打，但具體打起來(lái)要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的練習(xí)，所以組織的能力是長(zhǎng)期在一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化之下，有它的標(biāo)準(zhǔn)作為流程，慢慢地培養(yǎng)一個(gè)組織的運(yùn)作能力，這才是組織與組織之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。

《商務(wù)周刊》：您如何看上網(wǎng)本(netbook)的興起?

施振榮：臺(tái)灣管netbook叫“小筆電”。上網(wǎng)本不準(zhǔn)確，現(xiàn)在我用的Aspire one根本就取代我原來(lái)筆記本的功能，不是只有上網(wǎng)功能。實(shí)際上做更多人能夠使用的電腦，是很早就有的事情，1997年全民電腦(Basic PC)在大陸推出，是我想在全球推的，我我聯(lián)想合作，我們就供應(yīng)給聯(lián)想barebone(筆記本準(zhǔn)系統(tǒng))。這是個(gè)開(kāi)端，市場(chǎng)一直都有這個(gè)需求的，只是時(shí)間不對(duì)。

PC市場(chǎng)賣電腦的人賣的其實(shí)是Win-tel的主張，它的主張就是一直要退舊換新。而我一直就提出“夠用就好”。實(shí)際上Win-tel的主張浪費(fèi)太多的資源，退舊換新太快了。1977年我提出來(lái)Basic PC，我是純從消費(fèi)者角度在思考這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)我吃虧了。投資人不認(rèn)同Basic PC，他們說(shuō)這個(gè)太“窄眾”。到令天美國(guó)媒體還是純從做生意的角度來(lái)看netbook，他們認(rèn)為上網(wǎng)本是“毒藥”，殺掉原來(lái)的市場(chǎng)利潤(rùn)，所以不敢隨便進(jìn)去。

但是做生意其實(shí)最重要的是要看消費(fèi)者需求，消費(fèi)者需求也要透過(guò)生態(tài)系統(tǒng)完成。像MIT(美國(guó)麻省理工學(xué)院)的OLPC(one laptop per child每個(gè)孩子一臺(tái)筆記本)，也就是百元電腦，做不出來(lái)是因?yàn)樵谏鷳B(tài)里面不是一個(gè)生意，無(wú)利可圖，只是一個(gè)公益事業(yè)，所以最后沒(méi)法變成一個(gè)持續(xù)性的生意。

那么上網(wǎng)本來(lái)說(shuō)，本來(lái)除了Win-tel以外，所有PC的零組件都在臺(tái)灣，因此臺(tái)灣就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。過(guò)去我們做Basic PC，Win-tel不理我們，這一次因?yàn)槿A碩的Eee PC市場(chǎng)反映實(shí)在太好了。Win-tel也不得不重視，所以宏碁得到了他們的認(rèn)同。但這個(gè)機(jī)會(huì)要考慮如何避免傷害到原來(lái)的產(chǎn)品線，因?yàn)榭赡艿眯∈Т蟆ＨA碩是因?yàn)楸旧碓诠P記本業(yè)務(wù)上規(guī)模較小，所以相對(duì)最積極，最先推出。宏碁發(fā)現(xiàn)不趕快跟進(jìn)就不行，所以才會(huì)以最快的速度跟進(jìn)，不到一年就趕上華碩了。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品更符合需求。通路也比華碩強(qiáng)，所以才能做起來(lái)。

這件事也是我一直鼓勵(lì)華人企業(yè)思考的重點(diǎn)，即未來(lái)人類需要的科技創(chuàng)新應(yīng)用。如果思考到中國(guó)市場(chǎng)的需求，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新設(shè)計(jì)，是有機(jī)會(huì)變成全球主流的。過(guò)去不是這樣，過(guò)去是日本和美國(guó)的東西往外傳，但反過(guò)來(lái)如果產(chǎn)品又好又便宜，美國(guó)人也沒(méi)有理由不花錢買。實(shí)際上宏碁今天賣得最多的也是美國(guó)和歐洲的成熟市場(chǎng)。這是我們的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槊绹?guó)人往往不重視這個(gè)市場(chǎng)。

《商務(wù)周刊》：您對(duì)戴爾現(xiàn)在的下滑怎么看，還有惠昔，它的份額為什么會(huì)持續(xù)上升?

施振榮：因?yàn)榈谝唬鳡栔变N的模式已經(jīng)運(yùn)作了10年，到了一個(gè)飽和點(diǎn)，它能夠攻下來(lái)的市場(chǎng)已經(jīng)都做得很好了，第二它的模式對(duì)于某些市場(chǎng)并不合適，對(duì)某一種產(chǎn)品比如消費(fèi)性產(chǎn)品也不合適，直銷沒(méi)有辦法再繼續(xù)發(fā)展。它不得不去攻消費(fèi)業(yè)務(wù)，但這一塊它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，這些方法可能又跟它的直銷在文化上有一些沖突，所以進(jìn)展并不是很有效。我想最近它的境況會(huì)比較差的，因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)受金融海嘯影響比較大，聯(lián)想也是。所以很明顯，宏碁去年沒(méi)有上網(wǎng)本的話也會(huì)受到影響，因?yàn)榕_(tái)式機(jī)受到大的沖擊，而戴爾在臺(tái)式機(jī)里面也是最強(qiáng)的，筆記本相對(duì)沖擊不大。

惠普本身就是很強(qiáng)的一個(gè)企業(yè)，加上新的cEO赫德上來(lái)，把重點(diǎn)放在降低成本上，成本降低之后它的競(jìng)爭(zhēng)力就

提升了。像它在歐洲為了打壓宏碁可以賣的比宏碁還便宜，當(dāng)然它的成本還是比我們高，但相對(duì)來(lái)說(shuō)他們能夠把降低成本當(dāng)成核心能力，在美國(guó)企業(yè)中并不多見(jiàn)。

降低成本的意義就是日子不好過(guò)，所有費(fèi)用都要控制，人要減少，大家要做的更辛苦。像宏碁是每年都有目標(biāo)，管銷費(fèi)用每年都要往下壓，規(guī)模不斷擴(kuò)張，但人員不增加，這樣才能提升競(jìng)爭(zhēng)能力。

從這個(gè)角度說(shuō)，消費(fèi)者沒(méi)有理由為企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)無(wú)效付出代價(jià)。企業(yè)過(guò)好日子，讓股東和消費(fèi)者付代價(jià)，這是不應(yīng)該的。但是很多經(jīng)營(yíng)成功后的企業(yè)不小心就走入這個(gè)狀態(tài)了，就會(huì)改善自己的待遇和生活了，圖利了，這樣的企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。