科爾尼：中國汽車企業海外并購反思

2008年歲末，由美國次貸危機引發的金融風暴席卷全球主要經濟體，危機已經擴散至實俸經濟，其中汽車業已成為受影響最大、最直接的行業之一。美國三大汽車公司銷售大幅下滑，無一幸免地陷入了困境，就連一向凱歌高奏的豐田汽車也遇到了巨大挑戰，對未來發展表示出了前所未有的謹慎，國際市場資產價格短短數月已經出現大幅縮水。這一切似乎都讓羽翼漸豐的中國汽車企業充滿了完成驚天交易的遐想和憧憬，而同時過去遭受挫折的經歷卻似乎又令其舉步不前。中國汽車企業究竟在海外投資方面想些什么?有些什么計劃?針對這些問題，我們最近完成了一項有關中國汽車企業海外投資趨勢的研究，通過問卷方式調研了60多位中國汽車行業的高層管理人員及行業專家。同時也將調研結果與公司在印度的類似研究進行了對比分析，希望能對中國汽車行業的海外并購現狀進行總結和反省，并從中尋找符合中國汽車企業實際情況的未來海外并購之路。

中國汽車企業海外并購步履蹣跚

中國汽車企業海外并購大致起步于2003年。當時在新一輪全球產業格局變動和國內汽車行業競爭升級的推動下，中國汽車企業經歷了一段海外并購的活躍期，出現了幾宗交易金額較大且影響較深的并購事件，其中包括2004年上汽集團耗資5億美元收購韓國雙龍汽車公司49％股份，以及2005年南汽集團出資5300萬英鎊收購英國羅孚汽車公司及其發動機子公司。但進入2006年以來，中國汽車行業的海外并購活動又漸顯低迷，幾乎沒有較大規模的中國汽車企業海外并購事件發生。2006—2008年間，中國汽車企業主要海外兼并收購項目數僅為7宗，只占中國汽車企業各種海外投資宗數的19％(圖表1)，并且其中最大的并購交易金額只有2500萬美元。與之形成鮮明對比的是，印度汽車企業同期完成的海外并購交易有26宗，其中包括2008年3月塔塔集團以23億美元現金形式收購美國福特汽車公司旗下的捷豹和路虎兩大豪華車品牌(圖表1)。

我們的研究顯示，當前中國汽車企業高層管理人員和行業專家在合資／戰略聯盟，直接建廠及并購三種海外投資方式之間選擇時，更偏好前兩者，而絕大多數印度受訪汽車企業認為兼并收購已是其主要的海外投資方式。

回顧中國汽車企業已經完成的海外并購交易，我們發現除少數幾家零部件企業的海外并購較顯成效外，尚無完全可以稱之為成功的案例。我們認為中國汽車企業目前海外并購的困境主要由三大弊端造成的：

1)缺乏明確的整體戰略規劃，

2) 缺乏對被收購企業的潛在風險及并購后的整合挑戰的認識；

3)缺乏前瞻性的資源儲備。

我們的研究顯示，中國汽車企業的海外并購總體而言缺乏事先明確的戰略規劃，海外出現的并購機會和國內政府支持被認為是企業進行海外投資的兩個最關鍵驅動因素。多數受訪者認為中國汽車企業去海外并購是因為行業整合中出現的并購機會。正如一位被訪者所指出的，“中國企業的海外投資多數不是有清晰的戰略而出去的。而是被外面的市場機會吸引出去的”。在此大環境下，中國汽車企業的海外并購多數屬于被動的行為，而不是出于企業戰略發展的考量，很多汽車企業海外并購的目的不明確一要市場?要技術?要資產?要國外知名品牌?還是其他?——最終變成了為并購而并購的結果。例如南汽集團倉促收購英國羅孚后，由于收購資產中一些相關品牌、車型及動力總成的知識產權已分屬本田、寶馬、上汽等多家汽車企業，無法直接利用收購資產進行產品開發，面臨須先向其他企業購買相關的知識產權或考慮合資建廠的尷尬局面，資產利用處于進退兩難地步。于是在贏得競購僅三天后，南汽便流露意向，出售羅孚資產，以期避免競購后的巨額風險和資金空洞。

其次，中國企業海外兼并收購時往往過于關注交易價格，而對被收購企業的潛在風險及并購后的整合挑戰缺乏認識。中國汽車企業海外投資缺乏對當地政策法規，工會、市場動態、競爭態勢、客戶及供應商等完善的盡職調查，對潛在風險缺乏足夠認識和防范，對并購后的整合工作更是缺乏周密的計劃，忽略整合復雜性，導致海外投資常遇阻礙。一位受訪者稱：“對于國內的同行企業，我們充分了解他們的實力，對中國的政策也有所把握。然而在海外并購中，我們不了解當地市場狀況，又不清楚了解該企業真正的競爭實力，風險會增加很多。”

近年來，雖然越來越多的中國汽車企業意識到了部分風險，在海外并購前會就被收購企業進行詳盡的財務盡職研究，然而對商業和運營盡職調查的重要性依然缺乏認識。企業往往憑借領導人有限的實地探訪及內部研究人員的粗略搜集，感性地估計市場規模及目標市場的大致競爭格局，卻忽略了對當地政府、政策法規、勞工組織、供應商、客戶結構，文化等潛在風險的充分認識和評估，自然缺乏足夠有效的風險規避方案，當矛盾發生時，只能被動地救火，而缺少事先準備的行之有效的應對措施。此外，海外并購后的整合是中國企業最陌生也是最頭疼的一大難題。中外方在管理理念和方式上的差異，雙方文化、價值觀的不同，及被收購企業普遍存在的抵觸情緒等因素，都對海外并購整合的成敗起著決定性作用。例如：2005年年初上汽集團正式作為大股東入股雙龍汽車時，委派中方年輕的團隊對雙龍進行經營管理而遭遇韓方不服，其結果是加深了工會和上汽之間的矛盾。

最后，中國汽車企業在海外并購的資源儲備，特別是人力資源的儲備嚴重不足。中國汽車行業整體缺乏能夠掌控大型并購項目的人才，包括項目管理、前期調研、談判、整合規劃及整合實施等。然而我們的調查結果顯示，大多數中國汽車企業還沒有意識到人才缺乏是主要的并購瓶頸問題之一，而是把缺乏海外并購經驗和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。對比印度企業卻發現，其受訪企業提及的制約因素主要是并購后的整合及當地合規能力，至于資金卻不被認為是主要制約因素。

海外并購將是中國汽車企業全球化的加速劑

隨著國際經濟聯系日益緊密，國際商品和服務貿易的快速增長，全球化市場正在形成。汽車產業是世界上全球化程度最高的產業之一，全球幾乎所有的整車企業都已進入中國，中國汽車企業實際上在家門口已經遭遇國際競爭。

汽車行業是資金、技術、人才密集型行業，并且必須達到一定規模才能產生理想的效益。從歐、美、日等汽車工業發達地區的發展軌跡來看，汽車年銷量能否達到“百萬輛”是汽車企業競爭力的重要指標。美國的通用、福特、克萊斯勒，德國的大眾、寶馬。法國的PSA，日本的豐田、日產和本田，都是年銷量過“百萬”的汽車集團。反觀國內汽車企業，大多數企業的自主品牌產品銷量不足百萬輛。如果達不到足夠的銷售規模，就無法實現資源合理有效的分配，規模上不去，單車成本下不來，企業的贏利就會受到影響，繼而在技術、人才、設備、銷售網絡擴張等諸多方面都會捉襟見肘。中國企業通過兼并收購海外資產，能實現快速擴大銷量規模，從而縮小與世界級汽車集團的差距；通過并購，可降低進入海外市場的競爭阻礙和難度，同時利用被并購對象已建立的海外銷售渠道和客戶群體，進而獲得更多海外市場份額；通過并購能獲得知名度更高的品牌，更先進的技術。

因此對中國企業而言，跨過“百萬輛”后，企業在抗市場風險能力和綜合競爭力都將進一步提升，從而取得更大的競爭優勢。積極進行海外兼并收購有利于提高中國汽車生產企業參與全球分工與合作的檔次，在國際競爭中提升本國汽車產業發展水平和產業競爭力，最終實現在全球競爭中的可持續發展。

中國汽車企業海外并購需從戰略上正確定位，從戰術上精心準備

我們認為，中國汽車企業在海外并購時，應在戰略上給予足夠的重視，選擇適合企業情況的并購方法，并且配以合理的戰術，方能奪取勝利。

企業首先要明確其海外并購戰略與企業整體的愿景和發展目標一致，充分理解海外并購是企業長期發展戰略中的重要一環。從具體的戰略選擇看，我們建議欠缺兼并收購經驗的中國汽車企業不能貪求并購國外的大型企業，而應采用“珍珠項鏈”式的海外并購，即優先選擇規模較小但符合自己要求的優質對象，多次、小金額進行收購，穩步進行整合。并購對象的組合可以涵蓋價值鏈前后端企業，也可包含相關產業企業，以針對關鍵環節增加競爭優勢。“珍珠項鏈”式的并購如果實施得當，能夠在有效控制風險的基礎上，取長補短，逐步建立和強化企業的競爭優勢，同時能夠培養企業自身操作并購的經驗和能力。

我們發現，印度汽車零部件企業Ammk Auto在其跨國并購中就采取了這一戰略。該公司自2002年起實施小金額的跨國收購，5年里共進行了9次跨國并購，每件并購案的平均金額不超過2000萬美元，有效地在保證增長的同時控制風險，成為世界上最大的渦輪增壓器供應商。多次跨國并購也使Amtek的收入從2003年的40億盧比增加到2007年的372億盧比，其中超過80％的銷售額來自并購的海外公司。中國汽車零部件企業萬向集團的海外并購戰略也體現了“珍珠項鏈”的戰略思想(圖表2)。2000年以來，萬向集團經公開披露的重要并購活動有8起，其每次并購注重控制交易規模；通過收購UAI、RockfordPowertrain、Schiller等知名美國汽車零部件企業的股權或資產，萬向獲得了被并購方的先進技術、銷售渠道和知名品牌，實現對汽車零部件相關領域的整合，成為全球領先的汽車零部件供應商之一。

企業在確定了符合自身發展要求的海外并購戰略前提下，需要在戰術上對照并購關鍵環節，做好相關舉措。

在并購規劃環節，應有詳細系統的市場分析做支撐，對目標市場吸引力、技術發展趨勢、競爭格局以及主要風險有充分認諷應主動而又有選擇地去尋找并購目標，而不是被動地等待目標的出現；在市場分析基礎上，對具體候選項目進行風險及收益評估，最后確定并購目標后，要形成初步的運作方案，并做好影響分析(圖表3)。

在選定并購目標后，并購方首先需要通過財務和商業盡職調查充分評估并購對象，以識別潛在的風險以及影響，然后在經過科學估值及與相關利益方的溝通后，與被并購對象開展準備充分的談判。在交易完成后，公司應該在第一時間籌劃并推進整合，整合過程應充分評估雙方在文化、理念、價值觀等方面的差異，分步驟有策略地穩步推進實施，最終實現企業最初設定的并購目標(圖表4)。

最后，中國汽車企業應當盡早有意識地儲備和培養海外并購所需要的各類人才。企業應該投資著重培養中高級管理人員的全球視野，具體在招聘、發展、保留等各個方面規劃相應的措施。

中國汽車企業海外并購優勢凸顯，潛力巨大

雖然中國汽車企業面臨經驗與人才缺乏等種種困難，而且多數大型汽車企業的國資背景在制度安排上不鼓勵管理層承擔重大風險，但是我們認為中國汽車企業也擁有自身獨特的優勢。因而如果能夠因勢利導、進退得法的話，便有機會成為全球并購中潛在的主流勢力。

第一，相對國外大部分上市汽車集團而言，中國大型汽車企業多為國資控股背景。這意味著他們更能夠從戰略高度，以更長遠的眼光看待成本和收益，對并購后的短期損失容忍度更高，從而能夠為管理層在整合時間、資源投入等方面創造更好的條件。

第二，2008年金融風暴導致華爾街和美國汽車行業的大規模裁員，中國對于這些海外優秀人才，特別是具有亞洲背景的人才是一個非常有吸引力的選擇。這為中國汽車企業間接擴充了并購等方面的人才庫，可以利用這個百年難遇的契機，有選擇地吸納部分優秀人才加盟，有效彌補以往在人才方面的短板。

第三，全球的經濟下滑讓國際汽車集團面臨產能過剩的問題，同時全球信貸短缺對汽車企業的生存發展帶來壓力。中國汽車企業現階段整體而言具備充足的資金儲備，且有政府和國家金融機構的大力支持，有潛力成為國際汽車集團部分優質資產的有競爭力的買家。

受本次危機的深層影響及未來替代動力技術突破的催化，我們預計未來幾年全球汽車行業格局極可能面臨又一次的深刻變革和重新洗牌。只有準備充分的中國汽車企業才有可能利用這次百年一遇的契機，完成本身從量變(規模增加)到質變(成為全球化企業)的轉型，并在未來十年內順利邁入全球十大汽車企業的行列。而要加快這個過程，海外并購又將是中國汽車企業必須練好的諸多基本功之一。