分岔路口

如果你經常感慨于科技公司的估值竄升之快，請看這樣兩家公司的命運變換：在2000年以前的互聯網浪潮中，它們都是備受資本市場追捧的明星，市值分別達到5300億美元和2000億美元，而在網絡泡沫破碎后，它們的股價均一落千丈，并展開各自歷史上首度裁員。9年時間過去了，又經歷了一次經濟周期的輪回，它們的現狀是：一家公司較網絡泡沫高潮時收入翻了一倍，即使經濟危機讓其市值打了對折，仍維持在1000億美元檔次，并擁有近300億美元現金；另一家也有著130億美元的收入規模，但在被收購傳聞之前，其市值僅有30億美元。

這兩家位勢懸殊的公司你并不陌生：前者是網絡設備巨頭思科(ciscoSystems)，后者則是曾自稱為“.con那個點”的升陽微系統(Sun Micriststems)。當幾乎全世界對于科技領域的關注都被聚焦于Facebook、Twitter等后起之秀，這些成立于1980年代的老玩家們最近重新成為了話題中心：IBM據說將以70億美元之價收購江河日下的升陽，而思科則于近期宣布進軍服務器市場，且以5.9億美元價格收購了針對年輕人的數碼攝像設備公司Pure Digital。

且不論IBM的收購能否達成，思科的新擴張是否奏效。一個值得探究的問題顯而易見：什么讓思科和升陽這兩家曾經猶如雙胞胎的公司——它們均誕生于硅谷，均在激烈競爭中成為某一重要市場的霸主，均在科網泡沫期間高度依賴一兩類核心產品，也均擁有極富領袖魅力的CEO——在短短幾年間有了天淵之別?

并不容易簡單做出對比。思科和升陽畢竟處于不同市場，而在過去一個周期中，這兩個市場的變化力度有所不同。但辯證地說，市場格局是否會發生天翻地覆的變化，一定程度上也與行業領導者的應對能力有關：僅從結果看，思科沒有被Juniper甚至華為們顛覆，但升陽卻成為了英特爾、IBM、微軟和開源軟件們瓜分的盤中餐——根本言之，還是這兩家公司領導者在網絡泡沫破碎這一巨大挫折后對產業中長期變化的判斷，以及公司內推行變革的力度決定的。

它們所擁有的共同命運是，納斯達克的崩盤并非網絡需求的終結。在2000年時，互聯網仍以文字為主，所有人都清楚，海量的圖片、聲音和視頻將讓網絡基礎設施的需求躍升。

但一個隱性的變化是，在網絡業井噴時期，思科和升陽受益于它們的品牌：所有輕易融資的網絡公司都不吝成本購買貼有它們品牌的產品，正如1970年代時人們常說的，“沒有人因為采購IBM的產品而被解雇”，在1990年代，沒有人因為采購升陽／思科而被解雇。

這曾經意味著高昂的利潤，但此后卻變成了一個心理陷阱：你究竟認為高昂的利潤來自于你的產品的優異性能，還是品牌?

時任升陽CE0的斯科特·麥克尼利(Scott McNealy)的答案傾向于前者。這位在硅谷因巧舌如簧而聞名的傳奇創始人太過自信于公司的技術，以至于2001年底當他公開嘲笑微軟的Net戰略，為Not戰略，將IBM的Regatta服務器稱為“Regratta”(意為“后悔”)時，他嚴重低估了自己已卷入了幾方勢力中間，而這攸關公司生死：IBM和惠普們借助自己的咨詢業務銷售越來越多的高端服務器，這直接構成了對升陽產品的競爭；而微軟、戴爾們也看重此一市場，以相對低價的產品切入其中；另一個不可忽視的力量是開源操作系統Linux，雖然它的產品并不可能像其它對手們一樣性能強大，但它的優勢同樣明顯，即成本極低。

的確，麥克尼利有其自信的資本。作為硅谷最創新的公司之一，它獨創的SPARC架構的芯片和Solaris操作系統的結合，令其在硬件、軟件方面都有相當的技術優勢。但或許也正因為其產品優異，它忽視了一個根本問題：在企業級市場上，功能的提升并非唯一考量因素，當網絡狂潮不復，人們越發在意性價比這一指標。而且，摩爾定律本身就意味著，那些曾經不值一哂的對手們，比如Linux或微軟、戴爾推出的低端PC服務器，能夠以18個月性能翻倍的速度進化，直到它們與升陽產品的功能不再有本質差別。

對于同樣的問題，思科卻心知肚明——這并非它比升陽更清醒，而是它及早的、結結實實的接受了現實的教育。

網絡泡沫后，思科試圖擴寬自己的市場，并先后進入了企業電話系統、針對個人用戶的網絡及電話設備，以及為電信運營商提供價值數百萬美元的路由器。在這些領域，客戶不再像當年的網絡公司一樣迷信思科這一品牌。比如，當它向當時的美林證券推銷自己的電話系統時出了差錯，干脆丟了合同，因為美林完全不能接受自己的交易員們在買賣股票時電話撥不通。異常挑剔的新市場環境下，思科一度飽受挫折：在企業級電話業務上，北電和物美價廉的Avaya公司讓它飽嘗痛苦；在家庭市場，摩托羅拉、西門子和湯姆遜更知道如何服務于普通消費者；甚至在大規模、高速路由器領域，后起之秀Juniper也讓思科一度自愧不如。

種種遭遇讓思科一度變得謙卑：在2000年之前曾宣稱公司市值可望達到一萬億美元、并對傳統電信公司們頗有不敬的公司CE0約翰·錢伯斯(JohnChambers)在很多公開場合對電信公司們致以歉意。而在內部，思科培養著針對不同市場的新鮮技能，包括適時收購Linksys、科學亞特蘭大等在家用產品市場有長期積累的公司，歷時四年投資五億美元于可以與Juniper的高端服務器競爭的CSR產品線，并在統一通訊、視頻系統、網絡安全等領域逐步擴張。到2008年底，它在路由器和交換機這兩大傳統支柱業務之外的收入已經達到了120億美元，約等于在幾年間培養出一家規模與升陽相當的公司。

比起思科“知恥后勇”式的成長，升陽當初的自信滿滿就顯得有些短視。它所在的企業應用市場，可以被細分為操作系統+服務器、中間件、數據庫、應用軟件、軟件實施等很多領域，當其競爭對手如IBM、惠普、微軟、甲骨文們紛紛跨越疆界擴張時，太執著于與微軟針鋒相對的升陽越發變成了一個邊緣玩家。歸根到底，這是一個科技業最經久不衰的話題：如何面對周期性的行業革命?科技業的發展并非持續的改進，而是每隔一個階段進入一個平臺期，弱小玩家在此階段與領先者縮小差距，甚至孕育顛覆式發展。英特爾在小型機發展進入平臺期時展開了持續不斷的追擊，上網本在摩爾定律失效時成為了筆記本產業的價格殺手，而升陽則在這樣一個缺乏突破性創新的時期被以英特爾和Linux為主的低端服務器趕超。這也正是是公司CEO最需要展現洞見力與勇氣的時候。

這不免讓人想起曾為王安電腦工作的錢伯斯對早年工作經歷的一個總結：“任何人都不可能預測市場的變化。在王安電腦，我們進行了四次轉型，但第五次時即小型機轉向個人電腦及軟件時失敗了。如果你不能永遠跟上市場變化，你就被淘汰了。”