關于房地產開發項目管理的思考

蔣鶴林

（湖州麗陽房地產開發有限公司，浙江 湖州 313000）

1 前言

我國房地產開發企業的項目管理歷史較短，缺乏經驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。本文試圖通過對當前我國房地產開發項目管理的初步探討，改進和完善項目管理模式，提高房地產項目管理水平。

2 房地產開發項目中存在的問題

當前，我國房地產開發項目管理的水平普遍不高，企業的經濟效益低于當前國際的一般水平，不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發企業就要在管理模式上下功夫，加強對項目管理的研究和應用，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式來關注。筆者將結合項目開發的幾個階段的現實情況，對項目管理的關鍵問題進行探討分析。

2.1 前期策劃及市場調研不到位、調整不及時

有些開發商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期的項目詳細可行性研究，項目市場定位不準確，浪費了項目的時機、時間。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。

2.2 設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制

目前我國的設計投標主要是從功能、技術、美觀等角度來評價設計方案的優劣，有重技術輕經濟的傾向，較少考慮方案的經濟指標一一項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領。同時，現行設計費計取方式不甚合理，因為目前設計費的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小，費用本身只反映了設計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經濟效益的因素。

設計人員的創新，被社會認可的只是技術上的創新(如建筑造型和使用功能)，而控制項目投資的創新卻得不到應有的關注和認同。設計人員在降低項目投資上深挖潛力的設計成果，得不到表揚和獎勵，反而要承擔風險。這造成了設計單位、設計人員經濟意識淡薄，只要保證安全保險、不出技術或安全問題就不考慮工程造價，導致工程設計的“肥梁、肥柱”等抬高工程造價的現象。

2.3 項目收尾階段，業主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包，監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時關于工程配合、交接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。

業主分包工程的分包商有了需溝通、協調的問題往往直接找業主，業主成了變相的“總承包”單位，業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”，而到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，各方都爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業主的工程項目管理現場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

3 房地產項目管理的措施

3.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中，從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節，降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格；另一方面也體現在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分，占整個房地產項目開發成本的30%～40%，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

3.2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業管理階段)。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環節上做好時問上的安排。1)應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；2)研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的rA0 是不完全相關的；3)針對項目的情況，制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間，并對項目的進展情況及時監控；4)建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的，它服務于整個房地產開發流程的進度控制。

房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發周期的活動性較大，不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創新與優化，產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式，該企業改為并聯的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

在項目前期準備階段，市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行，強調各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發到工程，到運營、物業管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標到開始銷售，全部控制在半年以內，而大多房地產企業常常需要1年～2年。

3.3 房地產項目管理中的溝通管理

對于房地產企業而言，首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式，企業應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

3.3.1 職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發展部提供決策支持；財務部依據投資預算進行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據需要為整個組織提供人力保障等。

3.3.2 應做好開發項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監理單位、規劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關重要。

3.3.3 界面溝通管理。當然在房地產企業中，信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。

4 結束語

工程項目管理是一個動態的過程。業主方對工程項目的管理與造價的控制應貫穿于項目的全過程，在工程項目建設的各個階段、各個環節，時時都要有控制投資的經濟頭腦。充分利用和認真分析建設周期中的重要信息.把握住市場經濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。

[1]魯俊偉.層次分析法在房地產開發項目風險管理中的應用研究[期刊論文]-產業與科技論壇2008(10).

[2]李偉.“世紀村·王府”房地產開發項目管理研究[學位論文]碩士2004.