百貨出路:差異化經營

如何從同質化競爭中突圍，迎合消費者需求的定位和富有吸引力的品牌搭配，

是考驗百貨店經營者的兩大難題。

不只是購物中心，國內百貨店的建筑形式和品牌資源也面臨嚴重的同質化問題。很多本土品牌選擇開設自有店，直營方式壓縮了百貨的貨源空間。此外，廠商與百貨公司聯營扣點的合作范圍不斷擴大，即品牌進入商場不需支付固定租金，而是根據銷售額提取扣點作為百貨店的經營毛利，這種模式導致品牌入駐百貨店的成本降低；再加上眾多百貨店對人氣品牌的追逐，都助長了本土百貨在品牌資源上的同質化危機。而對于國際品牌來說，由于國內很多商場都是項目竣工后才進行招商，商鋪設計、外立面、店鋪的面積和形狀等并非為品牌量身定做，因此也較難對他們產生吸引力。

定位:差異化的基礎

同質化令眾多商場不得不靠價格戰來吸引顧客，打折優惠由偶爾的促銷手段變成經營常態。很多顧客和會員甚至只在打折的時候才會惠顧，誰的優惠力度大就去哪家，缺乏品牌忠誠度。商場也一減再減，通過大規模的促銷吸引客流。

嚴峻的經營形勢令一些百貨商開始通過差異化戰略塑造商場個性。新世界百貨（00825.HK）位于沈陽的3家分店位置相近，太原街店與中華路店60%品牌重疊，與鄰近的百盛商場也有30%重疊，出現互相搶生意的情況。盡管新世界百貨的收入和利潤持續增長，但是增長速度卻顯著下挫（圖1）。在此情況之下，新世界百貨2009年啟動了對旗下所有百貨店的“錯位經營”策略。由于其不少分店是上世紀90年代收購或者自建的，早已過時，而且一些門店面積偏小，不適合現時顧客偏愛一站式購物的趨勢。

為了進一步明晰商場的經營定位，新世界百貨將3.5萬平方米以下的商場發展成“時尚館”，以上面積的為“生活館”。定位“時尚國際名品館”的南京街店，目標客戶是35-55歲的客群；太原街店則革新為遼寧省首家“時尚折扣館”，以銷售品牌換季貨品為主，目標客戶是十幾歲到二十多歲的少女；中華路店打造成“一站式購物生活館”，客群從25-45歲，適合一家大小共度閑暇。該店超過20%的面積放在租賃配套，引入了兒童樂園、美發、美甲、文化教室、親子早教等一些商鋪。

另外，新世界百貨還通過進一步細分百貨市場更精準地提供配套服務。其“時尚館”七成以上都是針對女性的商品和服務，生活館六成以上的商品也是主要針對女性。于2009年5月開業的北京崇文區“時尚館”是當地首家俱樂部女子時尚百貨，該店面對高收入、高教育水平的都市白領女性，全部采用年輕男性服務員。預計2011年在沈陽中街商圈開業的津橋路店，也是沈陽首家女子百貨店，總投資約2-3億元。該店計劃通過包括色彩搭配顧問、舒足顧問、陶藝制作坊等特色服務全面照顧追求精致生活客群的需要。

新世界百貨執行董事兼營運總監林財添認為，百貨店的這些改變，只是根據各店的面積等先天條件進行因地制宜的形象翻新，以創造更好的購物環境。在2008年5月以前，實施“錯位經營”后，太原街店變成品牌折扣館，人流在短短四五個月間提升超過3成，至每月30 萬人次，客單價也維持在210元左右。“商場跟供應商關系不會變化，只是把它的個性塑造出來。”不同于投資一個新商場大概5年才能收回成本，改造的投資成本一般1年即可收回。

如果說生活館與時尚館只是購物環境的商家品牌的重組，那折扣店則是內在營運模式的改變。作為違季商品集散地，折扣店強調“應季”，但不在意“年份”。它的專柜抽成比例比生活館低，毛利率比一般的百貨商場低2-3個百分點，但由于不用大力促銷，可依靠銷售額的提高補償毛利率的降低。作為東北地區第一家折扣店，新世界太原街店開業以來的短短4個月，營業額和利潤額同比增長均達兩成。“新世界百貨準備將此模式逐漸推廣至全國。”新世界發展及新世界百貨執行董事鄭志剛表示。

新世界百貨進行的錯位經營和個性塑造其實是迫不得已之下進行的改良，一位長期跟蹤零售百貨業的券商分析師表示，隨著國內百貨業的發展，港資百貨店在內地的經營優勢逐漸喪失，發展面臨瓶頸；而新世界百貨租用的門店很多面積都不大，不適合發展最具生命力的綜合型百貨，因此轉做特色性百貨店；但是特色性百貨店目前只是輔助型的業態，主流仍是綜合型的百貨店。這可能也從一個角度解釋了新世界百貨近年來收入增長率和經營利潤增長率雙雙下滑的原因（圖2）。

品牌搭配:差異化的核心

目前中國的零售業處于戰國時代，一些區域龍頭已經逐漸形成，這些區域老大也在收購拓展，慢慢整合區內資源，并進一步拓展其他市場。對于百貨商來說，規模的形成有助于降低成本，提高與供貨商的議價能力，也能取得在城市的協同品牌效應。形成規模以后如何避免同系競爭，尤其是同一商圈內的同系競爭是百貨經營者不得不面對的問題。通過在全國范圍內鋪開錯位經營的策略，新世界百貨不僅避免了兄弟門店自相殘殺，也讓各商場定位更清晰。不止是在沈陽，新世界百貨在全國各地的門店都陸續加入了錯位經營計劃，通過統一的翻新明確自己的定位，給消費者創造更好的購物環境，全國內的翻新預計可以在兩年內完成。

綜合型百貨接近購物中心的形式，它需要全面照顧消費者的各類需求，組合不同業態。在商鋪的選擇上，也絕對不是誰付的租金高誰就可以進來。林財添認為，品牌篩選的原則，一是消費者買得起，二是決策層在把自己當作一個消費者時也認可，三是品牌實力，四是品牌的個性，五是根據商場和環境組合配套商鋪，例如在寫字樓區，星巴克就比麥當勞容易被接受。

在內地，港資企業的背景也讓新世界百貨具有一定的招商優勢。新世界百貨的商鋪年更換率在20%至30%之間，品牌重疊率在30%以下。由于在內地擁有33家百貨店，新世界在與品牌的談判中擁有更大的主動性，“供應商進入一個新的城市會優先選擇有品牌的合作對象，相對于本地百貨錯綜復雜的私人利益，新世界百貨跟供貨商合作相對單純一些。”林財添說。

對品牌了解越多，篩選就會越準確。對于合適的商家，新世界百貨愿意降低租金引入商場。例如來自中國臺灣的85度C就是新世界百貨喜好的租戶。這家面包店聘請臺灣五星級酒店的大廚成為面包店的股東，連切面包的女工也有分紅，制度人性化，產品美味可口。在產品價格上，85度C的咖啡平均8元/杯，遠遠低于以環境取勝的星巴克，面包和蛋糕也略低，對消費者有更強的吸引力（詳見本刊2009年12月號《餐飲下一塊“蛋糕”》）。