商業銀行人力資源管理存在的問題及解決對策

摘要:人力資源是經濟發展的重要資源，但人力資源又是稀缺的，如何最大程度地發揮人力資源的作用，加強人力資源的管理已日益成為企業管理的重要內容。人力資源是保持商業銀行競爭優勢惟一潛在的資源。然而目前我國商業銀行人力資源管理中還存在著一些不足。這些缺陷阻礙了銀行效率的提高。因此需要加大銀行的改革力度，建立并完善適應銀行可持續發展的人力資源管理戰略。

關鍵詞:商業銀行 人力資源 問題 對策

0 引言

在商業銀行制定和實施金融戰略以提升競爭力的過程中，人力資源被視為商業銀行最重要的資產，是銀行競爭優勢的核心力和原動力。

1 我國商業銀行人力資源的現狀、問題分析

1.1 人力資源管理理論研究滯后，多數商業銀行仍處于人事管理階段。20世紀90年代以來，人力資源開發與管理在美國等一些經濟發達國家產生并迅速形成熱潮，傳統的勞動人事部門逐漸被人力資源部門所代替，其管理手段、管理方法和管理模式上也有明顯的變化。我國商業銀行雖然在推進人力資源管理方面進行了一些嘗試，但由于受到內外部環境的制約，尚未形成適合我國本土的人力資源管理制度。在內部人事管理上仍沒有擺脫傳統人事管理理念的束縛，仍存在“重工作完成，輕關心員工;重監督控制，輕溝通協作;重個人關系，輕工作能力”等現象。這一現狀難以使“人盡其才、事得其人、人事相宜”，難以最大限度地實現商業銀行的經營目標。

1.2 商業銀行面臨優秀人才流失壓力，且員工趨向“老齡化”，后備力量明顯不足。外資銀行進入中國金融市場往往采取管理人員“本土化”的措施，憑借其多樣的激勵機制，豐厚的福利待遇及完善的培訓學習和晉升機制，招募了國內諸多金融人才，使我國商業銀行中已經很匱乏的中高級技術人才和管理人才大批流失。加之我國商業銀行沒有形成科學、系統的員工錄入、任用、選拔等一系列人力資源戰略管理機制，使得一些銀行形成員工年齡斷層，員工平均年齡增加，趨向老齡化，后備力量明顯不足，這又加大了商業銀行人力資源管理的難度。

1.3 績效考核手段單一，無法對員工的工作績效做出正確的評價。目前，絕大多數商業銀行的績效考評制度都是一張只是粗略性的幾個問題或選項的表單，這些設計上的不完善造成績效考評制度常流于形式，缺乏信度和效率;其次，在進行考核中存在明顯的暈輪效應;一些商業銀行往往以業績為考核重點，導致一些員工只因業績好而受到較高評價，忽視了其他能力的考核;再次，在績效考核中有趨中傾向，通過現行考評手段幾乎所有員工都被評定為“良好”，這些評價結果使績效評價失去了對員工的評價考核目的，也失去了對員工激勵等方面的積極作用。

1.4 薪酬分配不合理，未起到積極的激勵作用調查顯示，大多數商業銀行的薪酬制度仍然是計劃經濟體制下的形式，薪酬分配主要依據員工的行政級別，與員工從事的工作崗位關系較少，挫傷了那些從事高知識、高技能工作的員工工作積極性。薪酬分配中依然存在“平均主義”現象，“干多干少一個樣”、“吃大鍋飯”，沒有有效拉開干多干少、干好干壞的差距，不能拉動員工工作積極性。薪酬結構不合理，現行的薪酬管理很大程度上是對工資的管理，而獎金、補貼、福利及股權等在薪酬中未得到很好體現。

2 解決商業銀行人力資源管理“瓶頸”的策略選擇

2.1 優化人力資源配置

2.1.1 明確崗位職責，科學實施員工上崗配置。編制崗位說明書，明確崗位的責、權、利，員工在充分了解崗位各方面的前提下，根據自身的實際情況作出選擇，真正實現人盡其才，才盡其用，調動員工的工作積極性，同時科學的崗位說明書也為人事分析、招聘、人員配置、績效考評、報酬支付、進修培訓等方面提供參考依據，為科學實施人力資源管理戰略奠定基礎。

2.1.2 建立并完善人才競爭機制。應逐步推行全員競爭上崗的做法，拓寬用人渠道。廣泛吸納優秀人才，實現人力資源的合理配置。實際操作中，可在銀行內部試行。通過公開報名、資格審查、選拔考試、群眾評議、組織考察等程序進行，此過程應遵循公開、平等、競爭、擇優的原則。對于符合條件的員工，根據其個人條件，將其配置到合適的崗位上去，做到人盡其才，充分調動員工的積極性。

2.1.3 健全人才流動機制。建立行內人才市場，根據員工工作實際，針對員工的特長、人事關系狀況等對員工進行本系統內適應性交流，鼓勵員工熟悉不同崗位的工作，選擇適合自己的崗位。保持行內員工的合理流動，發揮其工作潛能，培養團隊精神;積極參與人才市場競爭，進行外部循環交流。通過開放式的人才市場，按市場價格引進客座經理、臨時項目經理等急需人才，不斷給自己的企業文化和機制帶來新的內涵。同時要考慮到隨著電子化進程的加速，冗員成為銀行發展深化的一個障礙，因此應及早建立全員合同制，制定實施細則，建立和完善人員的“流出”機制。

2.1.4 建立健全激勵機制。在條件允許的情況下，可在較高的管理層和經營層中考慮試行年薪制，按照其工作職責，考核其工作業績，確定其績效工資;在員工中推行結構合理、管理良好的績效付酬制度。采取多樣化的分配方式，如按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬等方法，分配要體現重業績，向優秀人才、高科技人才、關鍵崗位和一線操作者傾斜的原則:實現福利分配方式的多元化，除貨幣、實物形式之外，還可以無形的形式如向員工提供培訓、進修的機會等，滿足員工的多樣化需求。健全的激勵機制使銀行的薪酬和待遇對外具有競爭力，對內使員工感覺公平，達到穩定現有人才隊伍，吸引外部人才的雙重功效。

2.2 再造銀行的企業文化

2.2.1 構建“以人為本”的企業文化氛圍 銀行內部應逐步建立起一個員工個人發展與銀行發展目標相協調的機制，充分尊重員工的個性發展和合理要求，把員工個人的長遠發展作為銀行長期發展的一個重要的戰略內容，員工在個人職業發展得到充分保障的前提下能夠增強對銀行的歸屬意識，自覺地“以行為家”。同時通過各種渠道，讓員工了解并認同銀行的核心價值觀，增強員工的責任感和自豪感，積極進取，開拓創新，敬業盡職。事業的成就感有助于留住人才。

2.2.2 構筑銀行家階層 銀行的領導者應努力提高自身素質，時刻把握經濟與金融發展的命脈，洞察銀行業發展趨勢，將創新與務實的領導作風引入銀行經營管理實踐中。培養戰略與全局意識，提高決策水平，成為真正的銀行家。重視企業文化對員工個人價值觀的影響，從自身做起帶動全行員工塑造企業文化，增強員工對本行文化的認同感，以特有的文化氛圍凝聚人才，吸納人才。

2.2.3 培養團隊精神。銀行的工作是依靠各部門通力合作，積極配合來完成的，因此，應建立領導與員工之間、員工與員工之間相互信任、相互支持、相互協作的關系，在決策時發揚民主。積極鼓勵職工參與銀行的管理，在和諧的工作環境中群策群力，充分發揮合力的效用，創造一個“眾人拾柴火焰高”的工作氛圍。

2.3 建立并完善適應金融行業發展的培訓制度

2.3.1 更新觀念。商業銀行應盡快轉變觀念，加大干部人事制度的改革力度，變人事部門為發現人才、培養人才、合理使用人才的人力資源管理部門，使其成為銀行長遠發展的“造血”部門。工作制度的建立、工作流程的設計應以吸收優秀人才、挽留優秀人才、挖掘潛在的優秀人才為中心，真正體現“以人為本”的文化理念。

2.3.2 制定合理的員工培訓計劃。人力資源管理部門應經常對行業發展趨勢、員工培訓需求等方面采取多種方式的調查，在此基礎上研究制定適合本行發展的長期培訓規劃。培訓應以內容涵蓋面廣、知識新、視角寬，不斷提高員工的素質為宗旨，使員工能夠緊跟時代發展的步伐，深刻理解并自覺地實現本行發展的戰略目標。另一方面，金融產品的日益復雜化需要員工不斷更新和強化操作技能，因此人力資源部門應密切關注行業發展動態，對員工進行操作技能的實時培訓，在行業競爭中立于不敗之地。

從構建新形勢下的人力資源管理體系出發，堅持解放思想，實事求是，以人為本的原則，全面推進人力資源管理體制的再造，逐步建立起競爭擇優、有效激勵、嚴格監督、依法規范、充滿活力的激勵與約束機制，創造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的企業文化環境，實現人力資源的整體開發和合理配置，促進員工與銀行的共同發展。