自我效能感與工作控制的匹配性模型

摘 要:如何有效緩解工作壓力，已成為我國企業組織的管理者和研究人員所要面對的現實問題。在對Karasek工作壓力模型相關研究進行回顧的基礎上，本文引入個體差異變量——自我效能感，以解釋工作控制在工作壓力模型中的不同意義，進而提出自我效能感與工作控制的匹配性模型。匹配性模型在詳細解釋高自我效能者如何應對工作壓力的基礎上，提出了與低自我效能者相匹配的工作壓力模式，對Karasek工作壓力模型做了擴展，具有一定的研究與現實意義。

關鍵詞:自我效能感;工作控制;工作壓力

中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1003-5192(2010)01-0027-08

The Fit Model between Self-efficacy and Job Control

——An Extension to Karasek’s Job Demands-Control Model

ZHAO Xin， ZHAO Xi-ping

(School of Management， Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China)

Abstract:How to relieve the work stress effectively has become a realistic problem that the managers and researchers of enterprises and organizations have to face in our country. Based on the literature review of Karasek’s job demands-control model and related studies， the present paper introduces the variable of individual difference—self-efficacy， to elucidate different effects of job control in the model， and furthermore proposes the fit model between self-efficacy and job control. The fit model explains in details how the person with high self-efficacy copes with work stress， and then puts forward the work stress pattern matching the person with low self-efficacy， which expands Karasek’s job demands-control model and has certain values in the research and practice.

Key words:self-efficacy; job control; work stress

1 引言

隨著經濟全球化步伐的加快，企業組織間的競爭愈發激烈，競爭帶來了組織存續與發展的壓力。企業組織積極應對，進行有計劃的變化與變革[1]，將這種外部競爭的壓力以工作壓力的形式傳遞給了一般員工，對員工的心理與生理健康構成潛在威脅，同時也影響著組織的績效[2]。國內外學者對工作壓力問題展開了廣泛研究，其中Karasek于1979年提出了著名的工作要求—工作控制模型(Job Demands-Control Model，簡寫為JDC模型)[3]，其里程碑式的研究開創了組織管理領域內對工作壓力問題的研究，給出了在增加工作要求的同時提高工作控制，以促進員工健康并提高其工作積極性的工作設計建議。有效的組織管理者認識到工作豐富化、授權以及鼓勵員工參與組織決策將會使員工更有效地工作[4];眾多的研究者亦認為工作控制是調節工作要求與工作壓力關系的重要變量[5]。然而，工作控制的調節效應常常受到實踐與實證研究的質疑。本文以Karasek的JDC模型為基礎，從分析工作控制在模型中的調節效應入手，引入個體差異變量，討論個體差異與工作控制的不同匹配模式，以期進一步擴展工作壓力模型。

2 工作壓力:壓力源與壓力感

由于整個工作壓力系統涉及的因素較多，各領域及學派的學者對工作壓力尚無統一定義。本文借助物理學中的壓力概念來闡釋管理學對工作壓力的研究重點?！掇o?！分袎毫Φ亩x為“垂直作用于物體表面的力”，施加這種作用力的是“負荷”;而這種作用力對物體造成的影響則是引起“變形”。管理學中，需要關注的是“負荷”，即工作壓力系統的輸入變量，工作壓力源;以及“變形”，即工作壓力系統的輸出變量，工作壓力感。

大量的、高強度的、緊迫的、快節奏的、突發性的工作任務，使員工產生巨大的壓力感[6]。人體一定的承受能力和一個自然的生理節奏，如果外界要求超過這種承受能力范圍或者過分改變這種內在生理節奏，就會引起心理和生理的負面反應。工作中的不確定性、角色模糊、角色沖突也是重要的工作壓力源[7]。不確定的工作使員工難以提前做出計劃;模糊的職責界定使員工易于受到責難;相互矛盾的命令使得員工無所適從。這些都會導致員工產生焦慮、沮喪、矛盾等負面情緒，并間接危害身體健康。

3 JDC工作壓力模型:工作控制的調節效應

了解工作壓力源與工作壓力感受的關系僅僅是明確了現實問題，而工作壓力研究的目的是尋找緩解工作壓力的因素與方法。Karasek研究了工作要求與工作控制對工作壓力的交互影響效應，指出了工作控制是緩解工作壓力的重要因素。工作要求是存在于組織環境中的反映員工工作任務量、復雜程度、時間要求、工作不確定性與沖突的因素，即工作壓力源;工作控制包含兩個因素，員工在工作方面的決策權(決策自主)和員工在工作中使用的各項技能(技能決定)。JDC模型的兩個主要理論假設為:高工作要求與低工作控制同時存在會導致“高壓力工作”;高工作要求與高工作控制同時存在，則會出現正面的結果——健康的身心狀況與較高的滿意度——即Karasek所謂的“積極的工作”[3]。Jex與Beehr對該模型的心理學機理做了解釋:“工作要求把員工置于一種被激發的狀態，如果這種被激發狀態與較低的工作自由度或工作控制相伴隨，則這種心理激發不能在正常的執行任務過程中被釋放，而這種壓抑如果長久積累起來，就會導致負面的心理和生理后果”[8]。隨后，Karasek等人對心理壓力的中介作用做了檢驗，研究了工作要求、工作控制對心血管疾病[9~12]、腎上腺素分泌[13]等生理學壓力指標的影響效應。JDC模型把心理學與生理學問題——壓力引入組織管理研究，指出其管理學意義并提出相應的對策，該模型充分印證了法約爾所確立的“權責匹配”原則:工作要求(責任)與工作控制(權利)相匹配會降低工作壓力提高工作激勵。

然而，有關工作控制對工作壓力緩解效應的實證研究常常出現不一致。如表1所示，可以排除“由不同研究方法(因變量的選取、測量方法等)導致不同研究結果”這一說法[21]，不同因變量及不同測量方法的研究文獻中，均出現實證結果不一致的現象。

實際上，關于工作控制與壓力感受的關系，學界一直存在兩種觀點。Janis與Mann把做出決策與壓力相聯系，認為當個體做出決策來應對壓力時，會產生“過勞”現象[22]。 員工在工作中行使決策權，需要耗費時間和精力來獲取相關信息，且存在著承擔決策失敗責任的風險，是重要的工作壓力源。Fromm在其著作《逃避自由》中討論了人類逃避自由的傾向，指出社會中的個體可以通過從眾、服從權威等方式來建立自身與外界的聯系，避免孤獨與無助[23]。在組織環境中，員工從眾或者求助于組織權威的行為，恰恰意味著對工作控制的放棄。Fox及其同事在1993年對JDC模型做了較為全面和規范的檢驗[20]，正如其實證研究結果所顯示，工作控制對個體的意義是不同的。因此，有必要從個體差異角度對工作控制進行深入研究。

4 新視角:個體差異分析

Lazarus從環境與個體關系的角度來認識壓力，認為個體的認知評價在整個壓力作用過程中起著重要作用[24]，Lazarus與Folkman等人對個體差異的研究[25，26]，為JDC模型的爭議提供了新的理論視角。個體差異被引入工作壓力研究，相關個體差異變量與研究文獻匯總如表2。

聯系工作壓力研究，對以上個體差異變量，評述比較如下:

負面情感是人們經常經歷和體驗的，具有普遍性;且與個體的壓力感受是直接相關的，具有直接性。因此，在工作壓力研究中更傾向于以其作為控制變量，來解釋由非工作原因導致的壓力反應。

人格堅韌性、歸因概念包含多個子維度，是較為復雜的心理學變量。這方面研究的典型代表是Perrewe與Zellars于1998年構建的一個涉及5個步驟、14個主要概念的模型[34]。如此復雜的概念模型是難以實證檢驗的，且如Schaubroeck在爭鳴性文章中所言，過分關注于壓力作用過程的精神方面的研究對增加管理知識以指導組織管理實踐裨益不大[47]。

歸因、解釋風格、控制點所反映的個體差異是不穩定的。由于不斷的學習及知識的增加，人們更傾向于采用“具體問題具體分析”的態度來面對工作壓力，而不是把壓力事件的歸因模式化。相關的實證研究也報告了歸因(解釋風格)等量表的再測信度較低[29]。因此，不建議將其納入工作壓力模型研究。

A型性格、自尊、目標導向等涉及個體的自我價值評價。相關研究忽略了個人能力問題，忽略了自我價值與個人能力之間的關系。實際上，這些變量通過影響個人能力進而間接參與工作壓力作用過程。Ganster與Schaubroeck基于“可塑性假說”來解釋自尊在工作壓力作用過程中的影響效應:低自尊個體更傾向于屈從于外部事物，與高自尊個體相比具有更高的行為可塑性，更易受工作壓力源的影響，壓力感受較強[42];而高自尊個體更傾向于接受自我價值的引導，培養體現其個人價值的工作能力，面對同樣的工作要求則能有效應對，壓力感受較弱。在Karasek工作壓力模型的研究中，應采用更為直接的個體差異變量。

能力工作匹配、自我效能感是與個人能力信念有關的變量。能力工作匹配，涉及能力與工作兩方面，其問卷直接測量匹配程度，強調受測者的主觀認知與判斷，但易混淆個人能力與工作任務的結構，測量方法尚存爭議。相對而言，自我效能感有較成熟的理論基礎，有一套規范的問卷開發方法[48]，有經廣泛檢驗的綜合自我效能量表和與具體領域相關的自我效能量表[49]。

在工作壓力研究中，考慮自我效能感方面的個體差異，以解釋和預測工作控制的不同效應是有意義的。自我效能是關于個人能力的一種信念，相信自己具有綜合運用動機、認知、行動以完成特定情景要求的能力的信念。自我效能最重要的來源是個人的經歷，成功的經歷使人建立起對個人效能的健康信念，失敗經歷特別是效能感尚未牢固樹立之前發生的失敗則會削弱它[48]。自我效能感具有一定理論基礎，其概念結構易于理解和應用;自我效能感是長期經歷作用下的穩定的心理結構，有成熟測量工具;更為重要的是，自我效能與工作控制直接相關。在控制實施的多種動因機制中，沒有一種比個人效能信念更處于核心地位，更具普遍意義。在指導行為的認知領域，自我效能亦起著重要的調節作用[50]。如Karasek于1979年提出JDC模型時所暗示的那樣，自我效能與工作壓力的關系值得研究[3]。

5JDC模型的適用性:高自我效能者與低自我效能者

在Karasek工作壓力模型中引入自我效能感，可以從個體差異角度解釋工作控制對工作要求與工作壓力之間關系的不同調節效應，對JDC模型的適用性做出判斷。

工作壓力本身并不能自動消除或者減弱，需要員工積極地應對，而自我效能感在員工應對工作壓力的動機過程中起著核心作用。Vroom的期望理論認為:激勵力量=效價×期望[51]。在“效價”不變(即成功應對工作要求、緩解工作壓力對員工的效用不變)的情況下，“期望”越高則越有激勵去采取行動應對工作壓力。

高自我效能感員工，個人能力信念較強，認為成功應對工作壓力的可能性較高，更有激勵采取行動。當其在組織中擁有較高的工作控制時，高自我效能感員工有動機且有條件來更好地應對高工作要求。此種情況下，其被工作要求所激起的心理能量，會通過工作控制得到很好地釋放，所以工作壓力感較弱。而當其在組織中擁有較低的工作控制時，高自我效能感員工有動機但無條件去應對高工作要求。此種情況下，其被工作要求所激起的心理能量，會被壓抑，所以工作壓力感較強。對高自我效能員工而言，工作壓力的情況符合JDC模型的預測。

低自我效能感員工，個人能力信念較弱，對自己能否成功應對工作要求表示懷疑，采取消極態度[52]。當其在組織中擁有較高的工作控制時，低自我效能感員工并沒有動機去利用它來應對工作要求;而當其在組織中擁有較低工作控制時，低自我效能感員工也不會由于缺乏必要的工作條件而感到壓抑。情況與Karasek模型的內在機理不符，Karasek模型在預測低自我效能感員工方面存在不足。

Karasek工作壓力模型的主要論斷——提高工作控制可以降低工作壓力并獲得內在工作激勵，并不適用于所有的個體。該模型的預測在那些自我效能感較高的員工樣本中更為顯著。

6 JDC模型的進一步擴展:自我效能感與工作控制的匹配性

一直以來，對Karasek模型的研究與擴展，都集中在模型適用性的實證檢驗及研究方法的改進等方面[6，17，18]。大致脈絡為:指出模型更適用于哪些員工(個體)，或者不適用于哪些員工，而對于不適用該模型的員工，Karasek及其后續研究者并沒有給出完整的解釋和預測。在文獻綜述的基礎上，本文對Karasek模型做進一步的擴展，提出自我效能感與工作控制的匹配性模型，嘗試把高/低自我效能感員工的工作壓力模式納入統一模型。

在Karasek模型所描述的工作壓力作用機制中，工作控制代表了員工對組織環境的評價，即在應對工作要求時擁有多少決策自由和技能手段;而自我效能感則代表了員工對個人能力的評價，即自己能否綜合利用工作控制手段以有效應對工作要求。自我效能感影響著員工利用工作控制的意愿和有效性。當自我效能感與工作控制相匹配時，員工愿意且能夠有效利用工作控制來應對工作要求，從而緩解工作壓力;當自我效能感與工作控制不匹配時，員工不愿意或者沒有條件利用工作控制來應對工作要求，從而加重工作壓力。如圖1所示，對Karasek模型進行擴展。

6.1 高自我效能感與高工作控制

高自我效能感員工，相信自己能夠綜合運用動機、認知、行動以完成工作要求，緩解工作壓力。自我效能感在員工應對工作壓力的動機過程中起著核心作用。House的綜合激勵理論模型認為:激勵力量=工作本身的效價+完成工作的期望×(工作完成的效價+獲得外在獎勵的期望×外在獎勵的效價)[51]。效價所激發的行動力量，在很大程度上受個人能力信念的影響。高自我效能感員工相信自己能夠完成工作要求，其“完成工作的期望”較高，會采取更為積極的態度，綜合運用各種手段，去思考和行動。效能信念能增強或削弱與未來行動相關的思考，在員工應對工作壓力的認知過程中起著重要作用。具有高效能感的員工會想象成功的場景，為后續行為提供積極指導[48]。他們想象完成工作要求所需要的決策自由和技術自由，做出相應的計劃安排，并在工作中爭取和運用這些工作條件。研究表明，通過認知模擬讓員工想象自己熟練完成活動，可以改進后繼行為[50]。

高工作控制是指員工在工作方面擁有較大的決策權和員工擁有較高的工作技能。具有高自我效能感的員工把高工作控制視作組織提供的機會，會采取積極的態度，利用工作條件來實踐自己的計劃安排，完成工作要求，緩解工作壓力。

6.2 高自我效能感與低工作控制

高自我效能感員工認為自己有能力完成各項工作要求，并且積極思考處理各種問題的方法和制定相應的行動計劃。完成工作要求的動機以及積極的思考，是使員工處于心理上的被激發狀態的兩大具體原因，員工的潛在心理能量需要通過工作得到有效引導與釋放。

低工作控制是指員工在工作方面擁有較小的決策權和員工擁有較低的工作技能。高自我效能感員工有動機、同時也做好準備行使工作中的決策自由和技術自由來應對工作壓力，但是組織并沒有提供這樣的工作條件。這使得面對高工作要求的員工一直處于被激發的心理狀態，其潛在能量得不到釋放，經過長時間的積累，必然造成心理及生理上的負面后果，即工作壓力。

6.3 低自我效能感與高工作控制

低自我效能感意味著員工運用工作控制應對工作壓力的過程中態度消極。一方面，低自我效能員工對自己完成工作任務的信心不足，難以產生有效的行動激勵。盡管可能得到有價值的結果，但是對自己能力的懷疑使得他們放棄了在完成工作要求方面的積極努力[48，52]。工作中，他們也不能進行積極的思考，做出合理有序的安排。因此，低效能感員工無法利用自身的技術技能以及組織賦予的各項管理權限，不能有效應對工作壓力。

另一方面，決策權導致壓力的觀點在低效能感員工中更為適用。低自我效能感員工，由于信心不足，沒有相應的動機和思想準備，他們在面對高工作控制時，會產生心理上的迷茫，而更傾向于把組織管理方面的決策權、管理權視為一種額外的工作責任，或者把工作控制所賦予的自由當作一種工作負擔，從而增加了工作壓力。更進一步，低效能感員工會擔心由于不能很好履行“決策權”而需要承擔相應后果，這又增加了工作壓力。

因此，對低自我效能感員工而言，提高工作控制，不但不能有效緩解工作壓力，反而增加了工作壓力。這一觀點與Wagner等人在員工參與決策方面的研究是一致的[53，54]。

6.4 低自我效能感與低工作控制

低自我效能感員工，由于對自身應對工作壓力的能力信心不足，他們更希望有來自外部的力量代替自己行使工作控制及相應權力，完成工作要求，這種潛在的心理依賴和要求使得外部力量有機會來代替低效能感員工行使工作控制。低工作控制有兩方面的含義:員工的低工作控制即是組織的高控制;員工在工作中的自由度范圍減小了就意味著組織在工作中的管理范圍擴大了，例如，組織在工作時間、操作規范等方面有較為詳細的規定。低效能感員工的潛在要求與低工作控制的組織現實是相匹配的。低效能感員工在面對高工作要求時，傾向于依靠外部力量，而企業組織所采用的低工作控制的管理模式(即員工在工作中的自由度減小、組織在工作中的管理范圍擴大)恰恰適應了他們的要求，給予其具體的時間安排與程序指導，為其應對高工作要求提供了具體的步驟和方法，使其相信依靠組織的力量可以順利完成工作任務。實質上，低自我效能感與低工作控制的匹配，實現了Rothbaum等人所謂的“代理性控制”(Vicarious Control)，其特點是與外界權威相聯系以及服從行為[55]。

另外，低工作控制避免了員工面對眾多選擇與決策時的無助與迷茫，避免了其承擔工作責任以及體驗任務失敗的可能，從而降低了低自我效能感員工的工作壓力。

綜合以上分析，高自我效能感與高工作控制、低自我效能感與低工作控制是匹配的——工作壓力較低;高自我效能與低工作控制、低自我效能與高工作控制是不匹配的——工作壓力較高。這種匹配是主觀能力信念與客觀工作條件的匹配，是個性與組織的匹配。匹配性模型把高、低自我效能者納入了統一的壓力模型。

7 匹配性模型的意義及未來研究

工作壓力的匹配性模型在詳細解釋高自我效能者如何應對工作壓力的基礎上，提出了與低自我效能者相匹配的工作壓力模式，對Karasek模型做了擴展，具有一定的研究與現實意義。

7.1 心理學意義與生理學意義

與Karasek的JDC模型一樣，匹配性模型得到了來自心理學、生理學相關研究的支持。在其1973年的經典文章中，Averill基于以往實驗研究的總結，對控制進行了詳細的闡述。Averill把控制分為三類:“行為控制”(類似Karasek的技術決定)、“決策控制”(類似Karasek的決策自主)、“認知控制”，其中前兩類控制受“認知控制”的影響，“一般而言，可以認為，個體控制與壓力的關系是控制反應對個體意義的函數”[56]。 即，個體中存在著一個“最初評價集合”來評價控制，進而導致控制與壓力感的不同關系。匹配性模型中，自我效能信念代替了這里較為模糊的概念“最初評價集合”。在包含生理學指標的實驗研究中，Litt及其同事報告了與匹配性模型相似的結果[57]。

7.2 組織行為學意義

正如克里斯#8226;阿吉里斯所言，“個人需求與組織需求的不兼容”，導致了組織中管理問題的增多[58]。隨著工作壓力研究的深入，需要在模型中考慮個體差異變量，考慮個體差異與組織環境的匹配問題。自我效能感與工作控制的匹配性模型考慮了個體與組織的關系，把不同個體應對工作壓力的模式納入統一模型，在識別個體差異的基礎上，采用與之相匹配的管理方式，以期達到個人需求與組織需求的兼容。

7.3 跨文化意義

自我效能感與工作控制的匹配性模型具有較強的跨文化意義。我國具有集體主義的傳統，中國人更關注于他人，更傾向于改變個人來適應集體;相比而言，西方社會則強調個人主義和個體的效能感，希望改變環境來適應自己。因此，我國對自我效能感的培養較少，存在著自我效能感較低的人群[54]。在組織背景中，傳統的中國人更傾向于接受身份與地位的差異，傾向于順從領導的指示、以下屬的身份踏實工作，而不愿意承擔領導工作范圍內的角色，而且當被授權以領導方式行事時，他們會感到很沮喪。這表明，我國社會存在著低工作控制的傳統[59]。低自我效能感人群以及低工作控制傳統的存在，使得研究人員對Karasek工作壓力模型進行審慎思考。匹配性工作壓力模型的提出，特別是低自我效能感與低工作控制的匹配模式，對建立適合于中國企業組織的員工工作壓力模型有積極意義。

7.4 進一步的研究

本文提出了較為完整的概念模型，并從工作壓力應對機理方面做了詳細闡釋，有待本土數據的實證檢驗。

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