莫讓“大企業病”感染你的企業

通角前董事羅斯·佩羅特的一句話形象地說明了這種“大企監病”：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它，但在通用，首先你要設立一個關于蛇的委員會，然岳請來一個對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個話題討論一年

2009年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司(GM)正式向美國聯邦破產法院申請破產保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉賣。通用汽車的破產，代表著美國經濟正由于金融危機的影響，經歷著一場深層次的變革。

俗話說“冰凍三尺非一日之寒”，導致通用汽車破產的原因有很多，但歸結起來，主要有三大方面：

首先，戰略的失誤讓通用汽車陷入深淵。

在80年代的時候，福特、豐田都推出了休閑越野車SUV，市場反應很好，通用汽車花了整整5年的時間，推出了自己的凱迪拉克休閑越野車，但2002年之后，對SUV的需求開始逐漸地下降。尤其是隨著2006年之后世界油價的高速提升，美國人開始更喜歡小排量的節能車，而通用汽車一直致力于開發動力強勁、乘坐舒適的高耗能車，因此，戰略的失誤讓通用步履維艱。

其次，勞工成本居高不下嚴重削弱了通用汽車的競爭力。

通用汽車現有員工13萬，他們的小時工資(包括福利在內)為70一78美元，比豐田和本田等日本企業美國工廠的人力成本高出近30美元。而退休員工卻有33萬之多，再加上家屬的數量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫療保險。它的10萬本土工人享受著高達70美元的時薪；J0bsBank項目供養著8000多名年薪15萬美元的下崗工人，它欠下了500多億醫保費用，而且仍將以每年數十億的速度遞增。這些使通用在美國生產每輛汽車的成本增加了1D00多美元。

通用之所以進入到破產保護，其本質就是一場勞資博弈形成的結果，在與債權人的福利談判無法取得共識的情況下，才被迫根據美國《破產法》進入到破產保護的法律程序。

第三，“大企業病”深入骨髓，已必須靠“置之死地而后生”來挽救。

所謂“大企業病”，不一定是大企業專有，但在大企業身上體現比較明顯，主要是指大企業由于層級復雜與人員龐雜而容易暴露出的機構臃腫、反應遲緩、官僚風氣、團隊意識下降等問題。通用前董事羅斯-佩羅特的一句話形象地說明了這種“大企業病”：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它。但在通用，首先你要設立一個關于蛇的委員會，然后請來一個對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個話題討論一年。”

“大企業病”的根源

通常說來，這種“大企業病”多發生在競爭激烈的制造業，越是壟斷性強的企業“大企業病”的問題就越嚴重一些；此外，一些中型民營企業以及一些甚至規模不大的國有企業，也或多或少有一些“大企業病”的癥狀：層級多、決策慢、官僚主義盛行。

我們以中國國有企業為例，分析一下“大企業病”的根源。

首先，體制的差異是決定性的因素。

2009中國企業500強營業收入總額26萬億元，比上年提高了19，7％，且收入利潤率等績效指標首次超過世界及美國500強。這500強中，六成多是國有及國有控股企業。不少企業的快速發展一定程度上靠的是行業紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場競爭中，由于體制的原因，更容易受到政府和政策的支持獲得壟斷優勢或者資源優勢，而非核心競爭能力的優勢。

其次，國企的人事管理機制容易滋生大企業病。

近幾年，國有企業還未形成真正的面向市場的人事用工制度。原因其實也很簡單：好的國企由于薪酬福利俱佳，一般都是有關系者進入，“能進不能出，能上不能下”。長此以往，機構臃腫，效率低下，容易滋生“大企業病”。由于職位的“珍貴”，所以國企里普遍存在著一種“求穩”的心態，不求有功，但求無過。而且，由于缺乏客觀有效的績效管理體系，導致有些國企的員工往往唯領導馬首是瞻，一切圍繞領導，領導讓做什么，才敢做什么，不是領導交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門來，效率就會慢很多。在一個不敢承擔責任、不敢大膽創新的企業，“大企業病”會越來越嚴重，到最后，等大家都意識到這是個問題的時候，往往已經“尾大不掉”，很難改變了。

第三，國企的領導作風決定了企業的文化導向。

在國企里，領導風格也是滋生“大企業病”的重要因素。這樣的企業很多領導都來自于政府部門，一把手往往帶有的“一言堂”作風，又導致企業缺少暢所欲言、敢于創新的文化氛圍，大家什么都不敢說，不敢多做事，因為多做就多錯，錯了就挨罰。

避免大企業病感染的方法

通用汽車新CEO韓德勝在新通用汽車成立的第一天，發了一封公開信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業文化將更多關注消費者、效率、責任與風險承擔精神。我們將從根本上改變公司的整體結構，扁平化組織架構，簡化管理層級，拓寬管理范圍，授權接近消費者的人進行決策。”。

韓德勝的這番講話，實際上是解決“大企業病”的基本方法。具體來說，中國企業避免“大企業病”感染，必須做到如下三個創新：

機制創新讓企業保持活力

我們從上面分析可以看出來，企業“大企業病”的根源在于用人機制，而用人機制的形成又是一個復雜的問題，要解決這個問題，必須依靠建立一套面向市場、面向客戶、面向流程的績效考核管理系統，這個系統是根治“大企業病”的核心。

只有靠業績說話，才能真正地實現人員的合理流動。海爾的人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉化，本身并不復雜，很多企業也在學，但發現總是學不到精髓。比如說，海爾的“三工轉化”采取的“40％優秀、50％合格、10％試用”的原則，而且是事業部內部自己調整，但我們了解到有一家企業竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部門淘汰，海爾的“三工轉化”體現了激勵，而這家公司卻體現了懲罰，員工當然很難接受。海爾的機制創新，就是體現“賽馬不相馬”理念，就是用業績和結果說話。

組織創新讓企業保持靈活性

組織創新不是簡單的壓縮組織、淘汰人員，而要跟企業戰略、業務選擇結合起來，比如拓展新的業務領域或者流程再造都會涉及到組織的變化，這會比較順利地推進組織的變革和人員的調整。

美國《財富》雜志所列全球500家最大公司中，100％的公司都進行了不同程度的組織結構調整，其中絕大多數都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結構的扁平化，較成功地治愈了大企業病。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實力上升到全球第二，雇員人數則從4l萬下降到2913萬人。實現這種高效轉變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰略。1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現場管理者之間的管理層數目，多達24—26層。通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行，公司管理層級數減少到了5—6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統，不但節省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業的效益也大大提高。

文化創新讓企業保持競爭力

實際上，“大企業病”本身就是一種文化現象，要根治這個病，制度必不可少，但最終還是要靠文化的力量。必須倡導一種合作分享、有序競爭的企業文化，才能根除大企業病的滋生。

聯想集團在2001年的時候，驚呼自己患上了“大企業病”，競爭力有所下降，因此，進行了一系列的改革。總裁楊元慶的做法是從最高層開始開務虛會，每個人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時候的確發現了問題，比如一個人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經常看看自己的樣子。對別人斤斤計較，太算計的人，公司就讓他每個月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個人的工作目標。

通用公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應該盡可能使雇員當場得到回復。其實施有6個步驟：1 選擇討論的話題；2 選擇適當的、功能交叉的小組來解決問題；3 選擇一個“倡議者”，由其監控實施建議；4 組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規程的建議，安排管理層與員工見面，做出決定；5 將建議付諸實施；6 將整個過程循環實施。“通力合作”方案帶來了明顯的經濟效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。

“流水不腐、戶樞不蠹”，對于大中型國企來說，想要避免染上“大企業病”，必須防微杜漸，通過持續的變革，讓企業保持活力和競爭力。

(作者單位：正略鈞策管理咨詢有限公司)