尋找下一個核心業務

多美達的成功告訴我們，找到新的核心業務最穩妥的方法并不是拋開現有的核心業務去投機冒險，而是在現有業務周邊發掘出新的價值

現有核心業務已發展至極，接下來你該怎么做?

我們可以看一下瑞典多美達公司(Dometic)的轉型之路。

多美達的歷史可追溯到1922年，當時它的創始人將一種吸收式技術應用到了冰箱的制冷工藝中，和同期其他冰箱相比，這種冰箱沒有任何運動部件，也不需要用電，只要配備一個簡單的丙烷罐來提供熱量就行，吸收式冰箱的靜音特點較傳統冰箱擁有明顯的技術優勢。

1925年，伊萊克斯(ABElectrolux)收購了該技術的專利權，負責生產吸收式冰箱的部門后來演變為獨立的多美達集團?？墒牵萌兆記]有持續多久，多美達的銷售業績就開始下滑甚至是虧損。這種情況一直到上世紀70年代時的經理斯托克(sven stork)將吸收式冰箱引入了酒店小冰箱市場才得以改善。在這種消費環境中，吸收式冰箱的靜音特點較傳統冰箱擁有明顯的技術優勢。在新市場銷售業績的帶動下，多美達逐漸發展牡大并收購了一些競爭對手。

不過，多美達真正的突破是在休閑車市場開始蓬勃發展之時。斯托克的團隊緊緊盯上了這個市場。只是，多美達的目的并不是要在這個市場上銷售更多的冰箱，而是準備在原有產品線的基礎上增添新的產品，比如空調、自動遮雨篷、發電機，以及烹飪、照明、衛生和水凈化系統。他們的目的是要將休閑車打造成你確實可以住的地方。這些舉措從根本上改變了公司的核心業務。多美達不再只代表吸收式制冷技術，它成了休閑車內部系統的代名詞。

多美達重新界定核心業務的成長歷程非常具有啟發性，很多管理團隊未能開發公司現有核心業務的全部潛力，有的甚至都沒有意識到這一點。數不勝數的公司匆匆放掉手中的核心業務，轉而追逐一些熱門市場或誘人的新想法，結果發現不對的時已為時已晚。博士倫公司(Bausch＆Lomb)就是個典型的例子。

上世紀90年代，博士倫急切地希望跳出單一的隱形眼鏡市場，并把業務拓展到了牙科產品、護膚品以及助聽器領域。當所有的延伸業務都已連虧帶賠地被剝離了出去，當博士倫無奈地退回到隱形眼鏡市場時，這個市場的領導者已經江山易主。當然，也沒有哪種核心業務可以經久不衰。長期固守一項不斷萎縮的核心業務同樣會毀掉一家公司，博士倫公司所犯的錯誤在于他們錯誤地判斷了核心業務在其生命周期中所處的位置，也沒有正確地把握時機，不知道該采取持續專注(stay focused)戰略、擴張(expand)戰略還是轉型(moveon)戰略。

那么，究竟何時該對核心業務進行徹底變革?又如何判定該選擇怎樣的新核心業務?這些一直是困擾企業決策者的難題。其實，核心業務的生命力(vitality)是可以測量的，也就是說，核心業務到底已是力盡勢竭還是尚有發展潛力是完全可以判斷的。曾經業績輝煌的企業之所以出現頹勢，通?？赡苁怯捎趹鹇詧绦胁涣υ斐傻?，當一項戰略的確不起作用時，一般有以下三個原因：第一個原因與利潤池(profltp001)有關，利潤池是指整條行業價值鏈上賺取利潤最多的環節。如果公司瞄準的是一個正在縮小或贏利點正在發生轉移的利潤池，改善戰略執行能力當然收效甚微。第二個原因是內在成本結構劣勢。當行業中出現新的競爭者時，這一點通常就會暴露出來，因為新進入者沒有背負老公司不容易卸掉的結構和成本包袱。第三個原因是目前的增長模式無以為繼。在市場達到飽和或競爭對手復制了自己曾獨領風騷的差異化后，專業手機制造商可能會發現自己增長停滯。在這樣的情況下，能否找到一種新的增長方式，取決于公司能否找到一項新的核心業務。

同原有模式一樣，多美達的新增長模式也具有可復制性。多美達最初的核心業務是吸收式制冷技術的應用，然后，公司將其擴展到一個又一個的產品上，其中包括休閑車上使用的產品。瞄準休閑車顧客群，為他們提供休閑車的各種內部配置。隨著休閑車市場銷售放緩，多美達又轉戰進人了“居住型”交通工具(live-invehicles)的內部系統市場，包括船艇和長途運輸卡車。

多美達的成功告訴我們，找到新的核心業務最穩妥的方法并不是拋開現有的核心業務去投機冒險，而是在現有業務周邊發掘出新的價值。手中掌握的、圍繞核心業務的資產才真正能為公司培育出新的奇葩。