淺談施工項目的成本控制

摘要:施工項目的成本控制，其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，采取有效措施，隨時糾正發生的偏差，把工程項目的成本控制在批準的計劃成本的范圍以內，取得較好的經濟效益和社會效益。施工項目成本控制應遵循收入與支出對比、全面控制、以施工過程控制為重點、目標成本管理、節約、責權利相結合等六項原則。施工項目成本控制的途徑:一是加強內部管理，項目部內部各部門對成本目標的控制，既有協作配合，又有責任分工，并且要建立一套行之有效的管理機制和約束機制;二是優化施工組織方案，通過技術經濟比較，制定經濟實用的施工措施;三是加強直接成本費用及間接成本費用控制，是降低工程成本的關鍵;四是要處理好與業主(建設單位)的關系。

關鍵詞:成本控制 原則 途徑

1 施工項目成本控制的概念

施工項目的成本控制，是指在項目成本形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和控制，及時糾正工程實施過程中發生的偏差，把各項實際生產費用發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。

項目成本控制的基本原理是在工程項目建設過程中，首先確定成本控制目標，制定工程費用支出計劃，并付諸實施。在計劃執行過程中進行跟蹤檢查，收集有關反映費用支出的數據，將實際費用支出額與計劃費用支出額進行比較，通過比較發現實際支出額與計劃支出額之間的偏差，然后分析發生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，以保證項目成本控制目標的實現。其過程如下圖。

2 施工項目成本控制的原則

2.1 全面控制的原則。全面控制包括兩個方面，即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性指標，它涉及到項目組織中各個部門和各個成員的工作業績，因此，施工項目成本控制需要全體職工的群策群力和共同關心，有關職能部門和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每一個部門乃至個人，真正樹立全員控制的觀念;另一方面，施工項目成本的發生涉及到項目整個周期過程。全過程的每一環節、每一項經濟業務，都要有成本控制意識，納入到成本控制的軌道中來。

2.2 收入與支出對比的原則。在發生每一筆金額較大的成本費用時，都要考慮有無相對應的預算收入，查一查是否支出大于收入。每月必須堅持進行成本核算和分析。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，要仔細地進行實際成本與預算收入對比，從中找出成本節超的原因。有哪些分部分項是有利于節約成本，哪些項目虧損。采取有效措施，糾正項目的不利偏差，提高項目成本的降低水平。

2.3 以施工過程控制為重點的原則。一般在投標時，業主(建設單位)提供的工程特征不夠具體和詳盡，而市場競爭又激烈，很難預料施工中出現的情況。而竣工階段的成本控制由于盈虧已經基本形成定局，糾正為時已晚。因此，成本控制的重點應放在施工過程階段。施工過程成本控制的好壞，對項目經濟的高低具有關鍵的作用。

2.4 目標成本管理原則。目標成本管理是現代管理技術目標管理的具體實踐。它把目標成本計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解，并分別落實到執行計劃的有關部門和個人，形成保證實現目標成本的支持體系。通過檢查目標的執行結果，最后進行評價和修正目標，從而形成成本目標管理的計劃、實施，檢查和處理的循環。

2.5 節約原則。勵行節約是企業管理的重要內容，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的主要原則。主要抓好三個方面的工作:一是嚴格執行各項管理制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行限制和監督;二是提高施工項目的管理水平，優化施工方案，提高生產效率，節約施工成本;三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止在施工中發生的一切浪費。不管何種工程項目施工，要提高經濟效益，控制工料機的消耗及管理費用的支出是重中之重，也是成本控制的核心。

2.6 責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任。同時享有一定成本控制的權力，即在規定的范圍內自主決定費用的開支，以使對項目成本的實行有效控制。最后，項目經理還要定期對各職能部門、各作業隊及各班組進行成本檢查和考評，并建立起有效的利益激勵和約束機制，把職工的收入與其業績掛鉤，有獎有罰。

3 施工項目成本控制的途徑

3.1 加強內部管理。工程成本管理是一個全員全過程管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工和管理人員，而不僅僅是財務預算人員。因此在項目內部要大力宣傳“成本管理，人人有責，人人受益”的觀念，加強全體職工的危機意識、參與意識;同時要提高項目內部各部門之間協作配合意識，既有協作，又責任分工。

成本管理目標的實現是靠施工過程的控制來完成的，而項目成本主要體現為各種資源的消耗，要想控制各種資源消耗，應該有規范合理的業務流程。對于項目內部，要澄清成本管理關系，分清哪些成本是由哪個部門、什么崗位負責的，哪個地方成本出現問題是由什么引起的，只有這樣才能將成本控制落實到實處，才能實現全方位成本管理。在管理過程中不能僅僅依賴人的素質、責任感和能力，而要建立一套行之有效的管理機制和約束機制。

3.2 優化施工組織方案，進行技術經濟比較。制定切實可行的施工方案，包括:進度安排、機械使用方案、周轉材料使用方案、臨設方案、平面布置方案等，這些都是降低成本機動空間較大的地方。可編制多個方案，并進行技術經濟分析，通過對比，找出最優方案，降低成本。并根據現場實際情況，在施工過程中不斷進行優化，達到合理控制造價的目的。以梁場建設方案為例來說明:

梁場建設方案的確定，涉及到的因素主要包括:當地土地租用標準，梁場的生產規模、場外運輸道路的便利、梁場地質條件，周邊水源，電力情況等等。綜合以上各方面因素，確定梁場位置，編制梁場建設的施工組織設計，在梁場基礎設施的建設標準上要進行經濟比選，這樣從根本上為梁場的成本控制奠定扎實的基礎。

3.2.1 合理選址。該項目設計院推薦的方案是在某地特大橋附近建場，該處100%為耕地，技術人員經過反復考察、對比，在確保施工順利進行的前提下，將場址改選在某地車站附近，該處95%為荒地。荒地的占地補償費為每畝1800元/3年，耕地為每畝3500元/3年，制梁場占用荒地280多畝，占用耕地16畝，比全部占用耕地降低成本47萬多元。

3.2.2 科學合理的規劃施工現場的平面布置圖，充分利用場地，在保證滿足生產需要的前提下，盡量減少占地面積。現場布置緊湊，減少施工用地，經過優化的施工平面布置圖，比投標設計方案減少占地面積20余畝，節約費用6萬余元。

3.2.3 精心測量地形，減少場地平整工作量。該項目所選場地，南北場區均存在高差的問題，南場區東西高差1.6m，北場區南北高差1.2m，按照通常做法，龍門吊應在平地面上運行。該項目技術人員通過認真研究，利用龍門吊的最大爬坡能力，按照0.2%的坡度對龍門吊運行軌道進行設計，這樣就節省了開挖和填補土方量約45000m3，也相應節省了其費用。

3.2.4 場地硬化的方案優化。在制梁場地的設施中，因為廠區內要頻繁的運輸大量的材料，同時由于材料的堆放也需對場地進行處理，常規的做法是采用混凝土硬化地面，達到運輸以及存料的要求。該項目的做法是，考慮到工程完工后需進行復墾工作以及當地料源及價格情況，場地硬化除運輸干道外均采用鋪磚方案。鋪磚不僅使得施工起來方便快捷，而且硬化后的地面不容易積水，同時復墾工作比較方便，退場時可將所鋪紅磚出讓給地方百姓。梁場南北場區除運輸干道外共需硬化場地約18900平方米，如果采用混凝土硬化，每平米約需40元，改為鋪磚后，每平米約需20元，直接降低了建場的成本。

3.2.5 優化移梁滑道和存梁臺座設計。移梁滑道和存梁臺座的設計方案，目前大部分梁場采用以下兩種做法，一是雙軌移梁:梁下墊鋼板，鋼板支撐在雙鋼軌頂面滑移;二是梁放在移梁小車上，小車在鋼板鋪設的軌道上滾動移動。該項目通過對兩種方案的研究，認為上述兩種方法成本投入太大，組織技術人員進行技術攻關，根據當地的地質情況，經過周密的計算，大膽革新，提出了單軌方案。即在滑道和臺座上設置單軌，通過實踐，證明了這種方案的可行性，是本企業現場制梁的一個技術突破。單軌移梁方案鋼軌投入比傳統做法節省了1/2，制梁項目部總計節省483噸鋼軌。由于改為單軌移梁，移梁墊板也比雙軌方案減少了10kg/塊，總計節省耐磨鋼板48噸，另外改為單軌方案，比采用雙軌減少了軌道基礎斷面的工程量，減少了場地建設的成本投入。

3.3 要加強直接成本費用及間接成本費用的控制

直接成本指施工過程中消耗的構成工程實體和有助于工程形成的各項費用。它包括:人工費、材料費、施工機械使用費和其它直接費等成本費用。直接成本的控制是降低工程成本的關鍵。材料費又占工程成本的60%～70%，是影響成本的主要因素，是成本控制的重點所在。

間接費成本是總成本費用的重要組成部分，主要是企業管理費用的控制。企業管理費用的控制，主要是對現場管理費用的控制，包括管理人員的工資、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費等。

直接費中人工費的控制，要抓好幾個方面，一是要選好作業隊伍。在滿足質量、安全、良好信譽的基礎上，采取低價中標的方式，降低分包成本。二是要及時簽訂合同，確定分包單價。不要盲目進場，邊干邊算，導致施工進度、分包價格被分包隊伍牽制，成本失控。三是要嚴格控制零星用工，往往該部分單價比較高，量不是能計算出來的，隨意性大，造成勞務隊伍盡量往高報。

材料費的控制:按照“量價”分離的原則，一是對材料用量的控制，二是對材料價格的控制。材料用量要按照定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執行進場驗收和限額領料制度，在材料入庫、出庫、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。

材料費控制同時要注意規范采購行為，在技術層面上提升業務能力。材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理。要合理組織運輸，采用最經濟的運輸方式，降低運輸成本。要對材料資源進行詳細的調查，根據施工計劃，確保材料的均衡供應，盡可能降低材料儲備。

施工機械費的控制:機械費主要是由機械臺班消耗和臺班單價兩方面決定。為了有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織計劃，合理的配置施工機械的型號和數量，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設備閑置:要加強機械設備的調度工作，提高現場設備的利用率，要加強機械操作人員的技術培訓及設備維修和保養，提高設備的完好率;無論是內租還是外租機械均由專人負責，設置設備臺帳進行控制。要加強機械管理，提高機械的使用效率。同時，要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來降低機械使用的各種費用。在主要機械設備的購買和租賃上采取招標的方式，是降低成本的重要途徑。

對間接成本費用的控制，主要是對現場管理費用的控制。要編制現場管理費用預算，建立一套嚴格費用審批制度，合理控制費用支出。一是科學設崗，合理配置人員，避免人浮于事。二是合理配備辦公用品。在滿足公司形象和正常工作需要的前提下，盡量選擇價格低廉的辦公設備和用具，對辦公用品一律登卡使用，減少費用開支。三是嚴格控制汽車費用。包括油料、維修、過橋路等費用的發生。

3.4 正確處理與業主方(建設單位)的關系

一是優化變更設計方案，緩解施工難度。在當前的施工環境下，業主往往鼓勵施工單位在保證質量的前提下優化施工方案，施工單位要根據開工后的意料之外的情況，充分利用業主的變更規則，在兼顧業主的利益和不增加總造價的前提下，深入分析，潛心思考，積極溝通，優選方案。

二是有關索賠的問題。承包合同體現業主利益導向，這是普遍的認知。絕對的買方市場下，出于對風險的考慮，業主往往把條款約定的很“死”。既使這樣，還是普遍出現了超合同水平的工期損失、標準提升、材料漲價、量差變化等情況。如果我們不注重費用補償，就會失去獲利時機。這要求項目內部人員平時積極收集資料，注重費用補償工作的索賠問題，不讓項目部陷在“霸王條款”上，認真記錄對方的索賠報告，據理力爭，為索賠成功和企業取得較好的經濟利益打下豎實的基礎。

4 結束語

以上從注重成本的全過程控制以及對業主的索賠收入方面進行了探討和論述，期望對施工企業的成本管理工作有一定的參考作用，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，作為一名經營管理者，做好成本控制工作應結合施工組織和施工工藝，要“多看、多問、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工規范、施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。“多問”就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或對自己經驗不充分的問題，不匆忙作定論，要向現場的老工長、工程技術人員進行咨詢。“多思考”，目前國家各部委制定的工程定額標準，代表的是社會平均水平，不可能覆蓋全部市場。工地現場有其特殊情況，定額含量不一定完全實用，定額用量能否合理組價實際成本，都需要我們經營管理人員用心去推敲、思考，由于項目本身的特點和所處的地域環境的不同，在成本控制工作中也會存在差異，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的施工企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是施工企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個施工企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。而作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢。

參考文獻:

[1]閆文周.建筑工程造價管理(西安地圖出版社出版發行).